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Muchas veces el fútbol profesional ha dejado lecciones prácticas para el sector productivo en general, pero hay un factor en el que las empresas deben alejarse siempre del balompié y ese es el sistema de pago de salarios a sus estrellas.
El analista del Financial Times , Andrew Hill, publicó sobre el tema comparando las remuneraciones de altos ejecutivos y CEO, con los salarios galácticos del Real Madrid ¿La diferencia? Que los resultados de los jugadores son evidentes, mientras los de un ejecutivo podrían estar sobrevalorados.
“El pago excesivo es el mayor obstáculo para la recuperación de la confianza en los negocios”, advierte Hill pensando en los inversionistas.
Además, un salario desproporcionado trae una serie de consecuencias negativas para la empresa, desde el evidente peso para el presupuesto hasta la desmotivación de otros colaboradores e, incluso, la pérdida de competitividad para atracción de talento en otros puestos.
Y aún así, al talento extraordinario se le debe remunerar extraordinariamente. Entonces, ¿cómo se decide cuánto pagar de más y a quién pagárselo?
Tres especialistas en remuneración ayudaron a contextualizar las propuestas de Hill en el Financial Times y afirman que el principal secreto es pagar por talento, pero ligado a resultados.
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Encontrar el equilibrio
La ola de conciencia sobre el valor del talento obliga a las empresas a cuestionarse sus políticas salariales, buscando salarios más competitivos para la colectividad profesional valiosa que mantiene el éxito del negocio. Si a eso se añaden pagos exagerados, el sistema puede llevar a la ruina a la empresa.
Ana Gabriela Chaverri, gerente de la empresa consultora Manpower Costa Rica, recomienda aplicar al menos una revisión anual de los ingresos del personal, incluyendo las altas posiciones directivas de la organización.
“Es importante que también sea evaluado su desempeño, que los resultados que está obteniendo la empresa con su gestión, van alineados con los objetivos y estrategias que se tienen planteadas”, advierte.
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Para Chaverri, la empresa debe entrar en alerta tanto si descubre que está pagando de más en algunos casos como si se entera de que está entre los malos pagadores, porque esta última característica la dejaría sin posibilidades de retener al talento.
Luis Rivera y Cynthia Sanabria, encargados del área de People and Change de KPMG en Costa Rica, aseguran que el estudio de compensaciones es uno de los servicios de KPMG que ha visto crecer su popularidad en el país, pues las empresas ven la necesidad de contar con un punto de comparación actualizado.
Esta experiencia los ha llevado también a encontrarse esos casos donde la paga adicional es indispensable: se trata de los perfiles escasos en el mercado y que tienen un peso notable en los resultados de la empresa.
“Puede que se trate de una persona que tiene una formación académica o técnica poco usual o un colaborador con habilidades sobresalientes, estas personas son las estrellas de la organización por lo que se debe definir una estrategia de retención para garantizar su permanencia”, dicen.
En estos casos, lo usual es que las compensaciones se ubican por encima del promedio del mercado, pero siempre dentro de los rangos para cada posición.
Estas particularidades obligan a tener políticas de remuneración muy claras y adaptadas a las necesidades reales de talento de la empresa, además de fijar un techo para no caer en inequidades salariales.
Los especialistas también recomiendan tener planes de sucesión pensando en estos perfiles, para disminuir el riesgo de caer en pulsos salariales con un competidor en el futuro.
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Volver al planeta
Cuando ya existen salarios exorbitantes, Hill recomienda una estrategia de cuatro pasos para quitar las características galácticas de esos pagos:
1. Reduzca la complejidad: Tenga a mano la información actualizada y necesaria para fijar salarios de acuerdo con la realidad de su empresa y en los términos más claros y simples posibles.
2. Use la transparencia a su favor: Sepa cuáles son los rangos del mercado y comuníquelos estratégicamente a sus colaboradores, para que se elimine la expectativa de un pago exagerado.
Claro, esto obliga a la empresa a pagar dentro de esos rangos y a ubicar a las estrellas más cerca del límite alto de la banda (percentil 75), de manera que no perciban una brecha sensible.
Comunique también cuáles son los rangos de pagos dentro de la empresa, para generar conciencia sobre la necesidad de equidad dentro de los diferentes departamentos y secciones.
3. Ligue el pago a resultados buenos o malos. Esto sin duda aumenta el grado de sensibilidad sobre qué es lo que realmente sucede en la empresa.
Hill cita una estudio según el cual la inversión en empresas en las que los directores ejecutivos poseen un porcentaje significativo de acciones, provoca un aumento de ganancias entre 4% y 10% al año.
4. Refuerce (¿o cree?) el comité de compensación. Un equipo encargado de justificar los pagos superiores y empoderado para defender sus posiciones frente a los gerentes y a la junta directiva, es un posible generador de cambio, para recortar gastos o para encontrar casos en los que sí vale la pena salir a negociar con la billetera en la mano.
Sin embargo, no se preocupe, esos son los menos.
