Las 10 lecciones gerenciales que dejó el Proyecto Hidroeléctrico Reventazón para su empresa

Una represa con 130 metros de alto y 8,4 hectáreas de base llama la atención de cualquiera, sin embargo, en este caso, es más relevante algo que no se ve: la gestión gerencial desarrollada detrás del proyecto de construcción más importante del país y la región.

Esta mole de concreto y de maquinaria de alta tecnología, es una de las piezas del Proyecto Hidroeléctrico Reventazón (PHR), ubicado en Siquirres. Si todavía tiene dudas sobre la relevancia del PHR, dimensione lo siguiente: la única obra mayor que se ha construido en el istmo centroamericano es el Canal de Panamá.

Los resultados del equipo conformado por el ICE para esta planta hidroeléctrica arrojan al menos 10 lecciones gerenciales que también se pueden aplicar en las empresas.

1Capacidad: Asegurar que la estructura de la compañía es robusta y suficiente para un megaproyecto.

Para romper marcas y establecer nuevas metas, los equipos deben tomar riesgos y compromisos no asumidos antes, pero con certeza de que pueden hacerlo.

Aunque el personal técnico y profesional se contrata para cada proyecto, el ICE ha desarrollado una estructura interna que facilita la logística y permanece como capacidad instalada.

Parte de esta capacidad se manifiesta en el proceso de contratación de personal. El ingenerio Camilo Vargas, jefe de construcción del PHR, afirma que la logística comienza desde la planificación de las obras, de manera que se vaya desocupando el personal estratégico a tiempo para incorporarlo en otras obras.

El ICE cuenta con una coordinación general de proyectos, en la que se maneja la distribución de recursos en función de las necesidades. El área de recursos humanos busca el personal que llene los perfiles definidos desde la coordinación.

“En este proyecto definimos un flujo de requerimiento de personal en función del inicio de cada obra, normalmente uno dice a quién quiere y la coordinación define cuáles personas dentro de la organización se deben trasladar al proyecto. Hubo una buena coincidencia pero, por ejemplo, al ingeniero de la presa, sí fue necesario esperarlo un poco, entonces algunas gestiones previas debí asumirlas yo”, explica Vargas.

Servicios internos similares se aplican para suministros, planeamiento y control, gestión ambiental y similares.

2 Liderazgo: Designar un líder general con las características adecuadas a la naturaleza de la obra.

En un proyecto que se sale de la norma, es clave separar la gestión de la ejecución, entendiendo que el gerente del proyecto debe tener una distribución del tiempo más conservadora (70% tareas de oficina y 30% tareas de campo), mientras el líder de la ejecución llegará a una relación 50%-50%.

El rol de coordinador general del PHR lo ocupó el ingeniero Luis Roberto Rodríguez. A él le correspondió gerenciar directa o indirectamente los otros ocho factores claves que mencionamos en esta nota.

Por su parte, el ingeniero Vargas asumió, a sus 41 años, el rol ejecutor y tuvo bajo su supervisión a 4.500 trabajadores simultáneamente en el pico de construcción de la obra, además de las tareas de dirección técnica en el sitio.

3 Talento: Tener mapeado el talento disponible, para aplicar planes de sucesión.

El ingeniero Vargas estaba encargado de los túneles en la construcción de Toro 3 y sus resultados lo convirtieron en elección natural para el puesto de Jefe de Construcción en PHR, donde las excavaciones eran prioritarias y terminaron moviendo 23 millones de metros cúbicos de material, con 14 obras de construcción subterránea.

Al igual que en su caso, se repitió el proceso en todos los ingenieros encargados de obras.

“En los túneles de desvío teníamos un ingeniero con especialidad en obras subterráneas, que trabajó en Cariblanco, Toro 3 y en este proyecto, y un técnico especializado con casi 40 años trabajando en el ICE, específicamente en obras subterráneas. En la presa teníamos un ingeniero que trabajó en el proyecto Pirrís; el personal realmente especializado que se formó en Pirrís en ese tipo de estructura lo trajimos para acá”, explica Vargas.

4Empoderamiento: Dar diferentes niveles de capacidad de acción a los ejecutores.

Si bien el líder del proyecto fue Luis Roberto Rodríguez, eso no significaba que el jefe de construcción debía consultarle todos sus movimientos.

Vargas estaba en posición de tomar decisiones críticas en el sitio y luego rendir informes a la gerencia. Cada nivel en la cadena de mando podía aplicar medidas similares según sus responsabilidades: desde los ingenieros que encabezaban cada obra hasta los artesanos encargados del trabajo de construcción, con peones a su cargo. Por distancia y complejidad, someter todo a aprobación de San José habría hecho imposible cumplir el cronograma.

5 Apertura: Acoger y aplicar el conocimiento de otros. Los técnicos del ICE llevan décadas en sus posiciones y se convierten en fuentes de conocimiento de primer nivel para ingenieros y jefaturas, sin tener títulos de educación formal que validen esos conocimientos.

Un caso emblemático es el de los tuneleros: los ingenieros del ICE creen que el riesgo específico de cada túnel se mide en el sitio, con el ojo del técnico. Vargas llega a afirmar que no se puede hacer túneles a tiempo y con seguridad sin ellos. Por lo tanto, un profesional que no esté dispuesto a seguir las recomendaciones de un técnico no podría formar parte del equipo.

“Normalmente, el ICE ha tenido continuidad de un personal base, que incluye ingenieros, pero fundamentalmente técnicos; es personal especializado no profesional que tiene muchos años en obras. Son la principal vía de transferencia de conocimiento, porque aquí hay que aprender más de lo que enseñan en la universidad, y el que no entra con humildad, no aprende”, advierte Vargas.

6Administración: Dar ejemplo sobre el manejo del tiempo y los recursos. Claridad, transparencia y procedimientos conocidos por todos son las claves, de la mano con el departamento o equipo auditor.

En el PHR utilizaron un programa informático en el cual los jefes de cada obra debían ingresar todos los movimientos de materiales y tareas programadas concluidas y pendientes, que permitían una auditoría constante del uso del tiempo y los recursos.

Cuando algún dato se disparaba o se acercaba a los límites, el equipo encargado de la supervisión de estas cifras alertaba a la jefatura de construcción y Vargas podía tomar medidas para evitar problemas.

7 Flexibilidad: Aceptar y gestionar el cambio. El proceso de construcción del PHR programó las excavaciones de los túneles de desvío en la época del año donde era menos probable experimentar una cabeza de agua. Sin embargo, hubo una que destruyó el muro de contención y todos los avances hechos en esa zona.

Las opciones naturales eran: comenzar de cero y enfrentar el proceso de nuevo en la época de mayor riesgo de crecidas o posponer las obras hasta la siguiente estación seca, lo que significaba un año de retraso.

Vargas optó por la opción que no estaba a la vista: convencer a todos los equipos de alterar sus cronogramas para ir construyendo en paralelo, aunque esto significara la limitación de recursos y la alteración de horarios.

“Hubo que tomar muchas decisiones. Incluso, la central de compensación ambiental (ubicada en la cara aguas abajo de la presa), al no ser una obra crítica, la tuvimos que mover en el gran programa de ejecución de la construcción, para utilizar sus recursos y hacerlos suficientes para la construcción de las obras críticas”, explica Vargas.

8Proveedores: Exigir estándares de calidad a proveedores.

En una megaobra de infraestructura, los cuidados y características de la construcción especializada se deben traducir a los carteles de compra de equipos y materiales. Esto es semejante al proceso de la selección de proveedores de las empresas.

En el caso específico de la casa de máquinas del PHR, la compra de turbinas y sistemas de alta tecnología mediante la plataforma de compras públicas (que privilegia el precio) obligaba a los equipos técnicos –encabezados por Vargas– a blindar todos los frentes y dar énfasis tanto a las características de los equipos, como a los servicios de mantenimiento y a los cumplimientos de garantías.

La relación ventajosa solamente es posible si la empresa cumple también con su parte.

“Asumir el proceso es posible por el conocimiento técnico que existe, y nos da muchas ventajas, pero al mismo tiempo adquirimos una responsabilidad con el proveedor del equipo, pues de su correcta manipulación depende que podamos o no solicitar las garantías”, advierte el jefe.

9 Equipo: Construir espíritu de equipo todos los días. Ningún equipo participó en todo el proyecto, excepto el de la jefatura de construcción y su personal de apoyo.

“Cuando se enfrenta uno a proyectos de este tipo, se da cuenta de que el manejo de personal es una de las actividades más complejas. Si un grupo de trabajo cree que su parte de la obra es más importante que las demás, puede afectar el resultado del proyecto. Se deben formar grupos ganadores pero con un único objetivo común, que les permita negociar y ser flexibles. Y este convencimiento del objetivo hay que construirlo todos los días, en las reuniones quincenales de coordinación, en las sesiones uno a uno y en las visitas a los frentes del proyecto”, dice Vargas.

10Coaching: Contratar asesoría externa de alto nivel.

Cuatro expertos con reconocimiento mundial asesoraron diferentes partes del proceso, aplicando estándares de clase mundial. Uno de ellos, refiriéndose a la cara de aguas arriba de la represa, aseguró que era el mejor trabajo en su tipo en todo el mundo.

“Ellos generan una transferencia de conocimiento que difícilmente una universidad te puede dar”, añadió Vargas.