GERENCIA

Aplique criterios de equilibrio y estrategia para impulsar la diversidad de género en su empresa

Su empresa debe pasar del concepto de gender blind a gender smart

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Entre altos mandos se ha popularizado la expresión “ gender blind ” o ser ciegos ante el género de los colaboradores con potencial de ascenso, pero el caso de Kevin Roberts obliga a revisar esa ceguera y toda la estructura de contratación y ascenso construida alrededor de la meritocracia.

Roberts fue chairman de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi hasta agosto pasado, cuando presentó su renuncia. Según la revista especializada Harvard Business Review (HBR), la salida se debió a sus afirmaciones sobre temas de género, en las que sentenciaba que el debate sobre ese asunto estaba superado.

Otras de sus frases conflictivas van en la línea de “no creo que la falta de mujeres en puestos de liderazgo sea un problema”, atribuyéndolo a que las féminas no los quieren: son felices llegando hasta mandos medios.

¿Cuál es el problema de este tipo de pensamiento?

De acuerdo con cuatro especialistas consultadas por EF, y el análisis de HBR, creer que su empresa está por encima de la brecha de género es una de las razones por las que se mantiene. Las empresas deben pasar de gender blind a gender smart , para asegurar equidad, y también para proteger su negocio.

“Elegimos a la mejor persona”

Es común escuchar ejecutivos jactarse de que en su empresa se elige a la mejor persona para el puesto, por “méritos”, sin importar que sea hombre o mujer. Pero, ¿es este el panorama real?

Susan Clancy, profesora de Incae e investigadora en temas de género, liderazgo y negocios, afirma que la mayoría de las veces las empresas afirman estas cosas desde el autoengaño.

“En la actualidad, ninguno de nosotros (ni los hombres ni las mujeres) somos o deberíamos ser ciegos al género. Existen barreras profundas y prejuicios arraigados que impiden a las mujeres tener la igualdad de oportunidades para avanzar profesionalmente. La ceguera nos impide abordarlos y superarlos”, enfatiza Clancy.

En específico, la investigadora se refiere a las relaciones subconscientes que se hacen de los conceptos de excelencia y liderazgo con valores tradicionalmente atribuidos a los hombres.

En esto coincide Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad del Instituto de Empresa (IE) de Madrid.

“Vivimos en una sociedad con estructuras de los años 60, creadas para un ambiente masculino, por lo cual todo está mucho más sesgado de lo que quisiéramos pensar. Piensas que buscas el mejor talento, pero tus parámetros son ‘de hombre’. Es una limitación para tu empresa, sobre todo para la entrada en alta dirección”, explica.

Estos parámetros subconscientes se han demostrado en investigaciones como la que relata Cynthia Castro, consultora de RBA y directora del Programa de Igualdad de Género para la Competitividad Empresarial, coordinado con el Inamu e Inteco.

“Un estudio de la Universidad de Stanford (2014) encontró que dos currículos exactamente iguales, diferenciados solo por el nombre (uno de mujer y otro de hombre), tienden a ser evaluados de manera distinta. El currículo perteneciente a una mujer fue valorado peor y recibió una propuesta de salario 13% menor a cuando fue hombre”, afirma.

Empero, este es el desenlace: antes de evaluar las ofertas de trabajo, los sesgos se introducen en la creación y comunicación de perfiles de puestos. Castro asegura que muchas veces las mujeres no se sienten participadas de una oferta laboral y ni siquiera se postulan para el puesto.

¿Es obligatorio?

La respuesta corta es sí. Las empresas están obligadas a contratar, entrenar y ascender mujeres.

Piénselo: más de la mitad de la población mundial corresponde al género femenino, ocupa por encima del 60% de la población universitaria en todos los países donde no está limitada para las mujeres y abundan en las posiciones de mandos medios de la mayoría de las industrias.

¿Por qué una empresa se privaría de llevar representación de un sector tan relevante a sus máximas esferas directivas?

Sylvia González, gerenta de Consultoría de PwC, afirma que las empresas donde se mantenga la brecha de género corren el riesgo de perder competitividad.

Otro riesgo importante es la rotación y la pérdida de atractivo como empleador que podría ocasionar la falta de oportunidades de crecimiento para las mujeres hacia posiciones de liderazgo.

“Y no es solo el talento femenino el que estaría en riesgo. PwC, en su estudio “ Millennials at work ” (2014), encontró que las generaciones más jóvenes dan mucha importancia a la diversidad y la inclusión a la hora de escoger un empleador”, advierte.

El primer paso para evitar esos riesgos es sensibilizarse sobre el tema, buscar asesoría y capacitación, aceptando de entrada que su empresa podría estar impulsando la brecha, aún sin querer.

A partir de ahí, se dan varias opciones. La analista de HBR propone desarrollar un “bilingüismo de género”, que significa acoger las diferencias e incluirlas en las comunicaciones y procesos empresariales.

Otras propuestas advierten que las diferencias se deben considerar como parte de la diversidad, sin atribuirlas a hombres o mujeres. Medidas más puntuales sugieren cambiar los nombres de los CV por un número o códigos y establecer bandas salariales para puestos similares.

El secreto al final está en reconocer el problema y hacerle trampa al subconsciente colectivo de género, con todo y prejuicios.

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