MUCHO TRABAJO, POCA REMUNERACIÓN Y MÁS ESTRES AGOBIAN A ESTOS PUESTOS

Por qué las empresas subestiman las gerencias medias

Es necesario encontrar maneras de revertir la espiral de desolación que los aqueja: ningún chico sueña hoy con ser un gerente de nivel medio cuando sea grande


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Una minoría de gerentes medios (36%) dijo que la posibilidad de quedarse otros dos años con sus actuales empleadores era muy probable.

Encuesta de McKinsey

A pesar de que se los subestima y se les exige demasiado, los gerentes de nivel medio son los que logran que las cosas se hagan

En las últimas décadas, sin embargo, autores y consultores pintaron a los supervisores como burócratas que ponían palos en la rueda de los empleados en contacto directo con los clientes. Y las empresas respondieron a esas críticas despidiendo franjas enteras de gerentes medios.

Por supuesto, los trabajadores aún necesitan supervisión, dirección y gestión. En consecuencia, las compañías seguirán apoyándose en sus líderes medios para ejecutar estrategias, impulsar resultados y, en última instancia, lograr que el trabajo se haga.

"Independientemente de la iniciativa de alto impacto que elija el CEO, el equipo de la gerencia media determinará si es un éxito o un fracaso", observó con acierto Jonathan Byrnes, del MIT. No es arriesgado decir que, a medida que las organizaciones luchan por participación de mercado, rentabilidad y hasta viabilidad en una economía cada vez más competitiva, sus mandos medios simbolizan estos desafíos.

Los gerentes medios viven hoy en un ambiente similar al de una olla a presión. Conozco a uno que tiene 72 subordinados directos, y es el responsable de evaluar el desempeño de cada uno. Otro me dijo que pertenecía a un grupo de gerentes medios de una función organizacional. Los repetidos despidos redujeron ese grupo, hasta que se dio cuenta de que era el único que quedaba para realizar el trabajo que antes hacían muchos. Las demandas eran tantas, y las expectativas tan irracionales, que decidió renunciar.

El descontento no es anecdótico. En una investigación de Accenture, los gerentes medios identificaron como sus principales dolores de cabeza una remuneración insuficiente, excesivo trabajo y poco crédito obteniendo a cambio, desequilibrio entre la vida laboral y la privada, y falta de desarrollo de carrera.

Por su parte, un estudio realizado en 2010 por DDI y el Human Capital Institute descubrió el fenómeno emergente de la "espiral de desolación". Esa sensación es resultado del mayor estrés que experimentan los gerentes medios mientras luchan para hacer más con menos personal, y con personal cada vez más estresado y menos comprometido.

Según la investigación, el 41% de los responsables de Recursos Humanos sostuvo que el nivel de compromiso de los líderes medios de su organización había "caído notablemente" en los últimos 18 meses.

Dos han sido las tendencias que moldearon a la gerencia media en las últimas décadas. Una es el achatamiento de las organizaciones. Mientras que alguna vez los múltiples niveles de gestión definían una organización, las reducciones de personal, los esfuerzos de reingeniería y las reorganizaciones redujeron el management a una estructura esquelética, en la que los roles de la gerencia media se definen por una mayor amplitud de control y más responsabilidad.

Hoy, los denominados mandos medios incluyen desde un gerente general o de distrito, que está al frente de un puñado de líderes en contacto con los clientes, hasta un líder operativo que maneja presupuestos multimillonarios y varios cientos de empleados. Y toda la gama intermedia.

La estructura organizacional antigua, cuestionada por excesiva e innecesaria, en cierto modo era acertada. Permitía, por ejemplo, preparar a líderes para conducir la empresa. Y esas personas llegaban a la cima con una gran base de habilidades, experiencia y conocimiento. Pero aquellos años quedaron atrás.

Ahora, en organizaciones más chatas, a los líderes se los promueve para salir a flote o ahogarse, y la dirección espera que den resultados rápidamente.

La segunda tendencia es la creciente complejidad que caracteriza a las organizaciones mientras luchan por competir, crecer, manejar los costos, innovar y, en algunos casos, sobrevivir. Lejos están los días de fuerte centralización y mercados estables, imperturbables a los avances de la tecnología y la globalización.

Ahora se convoca a los gerentes medios para que lideren equipos de trabajo cada vez más dispersos geográficamente, trabajen en una matriz con responsabilidades difusas, y acepten que una mayor parte de su tarea sea la de ejecutar estrategias y satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto significa que las empresas cuentan con ellos más que nunca.

La convergencia de estas dos tendencias estranguló a la gerencia media, con el consiguiente riesgo para las organizaciones. Esto porque un gerente medio que se siente sobrecargado, extenuado y subestimado, dejará de comprometerse con su equipo y no podrá hacer todo lo que se le ha encomendado. Y cuando pierda el compromiso, el riesgo de que se vaya será mayor.

Un puesto sin definir

Para entender qué necesitamos de los gerentes medios, debemos ser más específicos en lo que les pedimos que hagan. Y lo cierto es que trabajan en una suerte de limbo organizacional: están demasiado abajo en la pirámide como para formular una estrategia, y en muchos casos conocen poco sobre los clientes, razón por la cual no pueden satisfacer sus necesidades. Pero lo que hacen es importante y es la parte más pesada del trabajo: la ejecución.

Sus actividades suponen responsabilidades críticas, como impulsar los resultados, asignar recursos, coordinar mano de obra, negociar con proveedores y socios, solucionar problemas, promover la eficiencia y mantener los costos a raya. En consecuencia, la gerencia media es el eslabón entre adónde quiere ir la organización y lo que se necesita para llegar a ese destino. Específicamente, los líderes de nivel medio deben encarar cuatro desafíos clave: impulsar el desempeño en un mundo cambiante, manejar la integración horizontal en una organización compleja, liderar y desarrollar talento, y tomar decisiones difíciles.

Sin embargo, la encuesta a mandos medios de DDI reveló una situación contrastante. Entre las actividades a las que dedicaban más tiempo mencionaron asignar recursos, negociar y ejecutar. Desarrollar talento, uno de los roles más importantes que las empresas esperan de sus líderes, apareció en un lejano octavo lugar.

El informe sobre proyección de liderazgo realizado por DDI en 2011 aporta más evidencia de que los líderes no están en sincronía con lo que necesitan sus organizaciones. Las cinco habilidades críticas que identificaron para llevar al éxito a una empresa fueron impulsar y administrar el cambio, identificar y desarrollar futuros talentos, fomentar la creatividad y la innovación, entrenar a otros y ejecutar la estrategia organizacional. Sin embargo, cuando se les pidió que calificaran su efectividad en cada habilidad de liderazgo, el 40% reconoció su ineficiencia en por lo menos una de ellas.

¿Por qué la desconexión? Una razón es que las organizaciones están persuadiendo al nivel medio a hacer más con menos. En el informe de DDI, casi el 70% de los gerentes medios dijo que su estrés laboral había aumentado debido a la gran carga laboral y a una mayor presión para tener éxito. Al mismo tiempo, solo el 10% manifestó que se sentía "bien preparado" para desempeñar su rol.

La buena noticia es que las empresas están despertando a la realidad. Saben que para poder cumplir con la estrategia de negocios tienen que dar apoyo, recursos y posibilidades de desarrollo a sus gerencias medias. Y si bien algunos de los pasos pueden ser claros, hay otros menos obvios. Lo concreto es que la situación actual de la gerencia media es insostenible, porque si ellos son realmente los responsables de ejecutar los planes clave, merecen consideración, recursos y reconocimiento.

Identifique a los individuos de alto potencial y a los de excelente desempeño, e invierta en ellos. Para determinar sus fortalezas y necesidades de desarrollo, el sistema de evaluación 360° es una buena solución porque puede administrarse a grandes poblaciones a un costo relativamente moderado.

Adopte un método de desarrollo para el negocio/el rol/el individuo. La 70/20/10 es una buena regla práctica, según la cual el 70% del aprendizaje se genera en el trabajo el 20% proviene de programas de coaching o mentoría, y el 10%, de educación formal. Y no subestime lo que los gerentes medios pueden aprender de sus pares. 

Impulse el éxito: un rol para cada uno. En las firmas que apoyan a sus niveles medios con éxito, los ejecutivos se toman tiempo para estar presentes en sesiones de aprendizaje o actuando como mentores. Y muchas diseñan planes de desarrollo de carrera mediante movimientos laterales y ascensos.

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