Aprenda a identificar a sus futuros gerentes dentro de su empresa

Expertos no recomiendan guiarse por el currículo o buscar clones de los líderes actuales

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Imagine este escenario: el sucesor natural de su gerente de logística presenta la renuncia. Una corporación lo fichó vía LinkedIn y le ofrece un puesto clave en China. No hay nada que usted pueda ofrecerle para compensar, así que en un mes, su plan de sucesión en un área clave estará desarmado ¿Qué hace? ¿Cómo identifica otro gerente potencial?

La minería de talento es una de las muchas tareas claves para la administración de recursos humanos, y de acuerdo con profesionales del campo, se debe hacer en casa, a la medida.

Vea un ejemplo: Laszlo Bock, senior vicepresident of people operations en Google, dijo en entrevista con The New York Times, que la identificación del talento en liderazgo está lejos de los CV tradicionales y todavía más lejos de los logros académicos y las calificaciones universitarias.

En otras palabras, para Google, un candidato con experiencia, títulos y que fue excelente estudiante bien podría ser un pésimo gerente.

Entonces, ¿con cuáles parámetros se guían para construir planes de carrera?

Entre otras cosas, piden a sus colaboradores que califiquen constantemente a sus gerentes actuales, para tener actualizadas las necesidades del equipo, saber qué valora más y con cuáles condiciones trabaja mejor.

Conocer cómo reacciona el colectivo de colaboradores a diferentes valores de liderazgo le permite a Google elegir en función del elemento más valioso de la empresa.

“Hemos encontrado que, para elegir líderes, es importante que la gente sepa que (el líder) es coherente y justo en la forma de pensar, acerca de la toma de decisiones y que hay un elemento de previsibilidad (en su conducta). Si un líder es consistente, la gente en sus equipos experimenta una libertad tremenda, porque entonces sabe que dentro de ciertos parámetros puede hacer lo que quieran”, aseguró Bock.

Recomendaciones

Silvia González, PwC Manager, coincide con el ejecutivo de Google al asegurar que las calificaciones universitarias solamente son útiles si se está contratando profesionales recién graduados.

Ya en el lugar de trabajo, González recomienda ese ejercicio de identificar cuáles características distinguen a los gerentes que ya son exitosos dentro de la organización.

“Entender la cultura organizacional, el contexto competitivo de la organización y los retos futuros para identificar las características deseables de los futuros gerentes diría entonces que es el primer paso”, asegura González.

Ese sería el insumo principal para desarrollar planes de sucesión bien articulados con los objetivos del negocio.

Omitir este proceso pone a la operación en riesgo.

Miguel López, managing partner de Recluta Talent Hunter, advierte la posibilidad de ser poco atractivo como empleador.

“Las empresas que no maximicen el valor interno y habilidades de sus colaboradores, están condenadas a altísimos niveles de rotación y a culturas no atractivas para los profesionales”, comenta López.

Cuando se define el plan de sucesión, se debe evitar empezar de cero con los colaboradores: la conducta pasada es el único punto de referencia posible para la selección. “Es muy importante buscar en cada candidato evidencias de comportamientos que sean afines a lo que ha demostrado ser exitoso en la organización”, asegura González.

Y estas conductas no se limitan a las actividades laborales. ¿Quiere personas con sensibilidad cultural? Busque, por ejemplo, estudiantes de idiomas, aficionados a los viajes o entusiastas de la gastronomía global.

Estas guías, incluso, pueden facilitar el proceso a la hora de elegir un gerente mediante un proceso externo, pues podrían predecir mejor cómo se relacionará con el equipo.

Ojo con los riesgos

El primer peligro puede parecer obvio, pero es latente: hay que tener cuidado de no buscar clones de los gerentes que ya son exitosos en la organización.

“Si tenemos un equipo de personas muy similares en sus fortalezas, también podrían tener los mismos puntos ciegos”, advierte González.

Otro riesgo es errar a la hora de definir qué hace a un gerente sobresaliente: puede estar arrastrando buenos resultados sin necesidad de estar obteniendo lo mejor de su equipo. Invierta en el proceso de evaluación hacia arriba ( upward feedback ) para evaluar con indicadores adecuados.

Y para cerrar, mantenga una comunicación transparente: involucre al equipo, dígales qué quiere de ellos y déjeles saber si tienen oportunidad de crecer. No deje de hacerlo.

Trabaje los planes de sucesión en conjunto con la gente y mantégalos actualizados.

Recuerde: los millennials y la generación Z ya son y serán todavía más difíciles de mantener en sus puestos sin un panorama claro de crecimiento.

“Esos talentos que están esperando ser tomados en cuenta, deben ser parte de un proceso fuerte, a lo interno y de inducción y coaching con los gerentes que mejor dominan los quehaceres”, recomienda López.

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