Es tiempo de hacerse la siguiente pregunta: ¿para qué medimos el desempeño?

Por: Vineet Chopra y Sanjay Saint 16 octubre, 2015
Los indicadores deben dejar de ser un fin en sí mismos, para convertirse en herramientas útiles.
Los indicadores deben dejar de ser un fin en sí mismos, para convertirse en herramientas útiles.

El propósito de medir el desempeño es mejorar el desempeño. Si los indicadores con los que cuenta la organización no cumplen con ese propósito entonces es tiempo de hacerse la siguiente pregunta: ¿para qué medimos?

La recolección de datos, el análisis de esos datos, la presentación y revisión de informes de resultados y otras actividades alrededor de los indicadores de desempeño consumen tiempo y otros recursos de una organización. El beneficio que se obtiene de contar con indicadores debe ser mayor al esfuerzo en el que se incurre solo con el hecho de tenerlos y calcularlos.

Existe una serie de factores complejos que incide en si la organización logra o no mejorar el desempeño producto del uso de sus indicadores; factores como la poca habilidad de la organización para gestionar el cambio, la falta de disciplina en la ejecución de mejora y la débil planeación estratégica. Sin embargo, un factor más puntual, más básico, menos complejo, pero que a su vez resulta fundamental, es la construcción misma del indicador de desempeño y sus componentes.

Cuando se define un indicador de desempeño es común que se establezcan componentes como: el nombre del indicador, la frecuencia de cálculo, la fórmula que se usará para calcularlo, la forma gráfica de presentación, entre otros. Pero, no es común definir dos componentes valiosos que facilitarán el uso de los indicadores.

El primer componente es el de "respuesta", aquí es donde se define cuáles son las acciones que la organización debe de tomar si los resultados muestran que el desempeño está empeorando, mejorando o se mantiene sin cambio. Inclusive, para momentos de alegría, en los cuales el desempeño está mejorando se debe conocer de antemano cuál debe de ser la respuesta de la organización, ejemplo de respuestas posibles en este escenario son: asegurarse que los cambios hechos se formalicen como parte de los procesos o comunicar a nivel institucional los logros obtenidos y las buenas prácticas. Aún más crítico es definir la respuesta en tiempos de malos resultados.

Dos son los aspectos clave con el componente "respuesta", el primero es que se debe definir en el momento mismo que nace el indicador, así no es necesario ver los primeros resultados desfavorables para comenzar a pensar qué hacer; la respuesta debe ser inmediata, contundente y acuerpada por la organización. El otro aspecto clave es que el determinar en qué situación se encuentra el desempeño (mejorando, empeorando, sin cambio) es un ejercicio que requiere contar con la comprensión del concepto de variación con fundamento estadístico, caso contrario se podrían tomar decisiones no respaldadas adecuadamente.

El segundo componente es el "responsable del indicador", es la persona encargada de liderar la respuesta de la organización producto de la interpretación de los resultados que arroja el indicador. Este rol es clave para lograr la mejora; no es esta la persona a culpar por el mal desempeño, es la persona que debe asegurase de que lo que se estableció como "repuesta" realmente se está siguiendo, y además debe evaluar si la respuesta está siendo efectiva o se debe de mejorar.

Un indicador huérfano o que es responsabilidad de muchos termina siendo responsabilidad de ninguno.

Un paso simple pero vital para lograr mejorar el desempeño es darle vida a los indicadores que, desde su génesis, nos digan qué debemos hacer como organización para responder a los resultados y quién es el encargado de liderar esa respuesta.

*Certificado en el Proceso de Medición del Desempeño por el Balanced Scorecard Institute.