Generación Z reta a las empresas de Costa Rica

Las mañanas son para hacer ejercicio, las tardes y noches para atender asuntos personales, así que el único tiempo disponible para ir a la oficina va de las 11 a.m. a las 5 p.m. Usted, gerente ¿lo toma o lo deja?

Este escenario no es una ocurrencia: proviene de respuestas reales obtenidas en grupos focales y ejercicios específicos elaborados por Deloitte, con la población nacida en Costa Rica entre 1994 y 2004: la generación Z.

Si un horario así le parece descabellado, sepa que decenas de organizaciones alrededor del mundo ya ofrecen esa y otras condiciones laborales flexibles a sus colaboradores más jóvenes. Esas empresas experimentan la escasez de profesionales capacitados y están buscando talento en todo el globo, así que el riesgo de no reformular las estructuras internas en este lado del mundo es real: su empresa se podría quedar sin jóvenes y dejar de ser competitiva tan pronto como en el 2020.

Cristina Cubero, senior manager de capital humano de la firma consultora Deloitte, ha dirigido investigaciones y análisis para empresas sobre esta población y su posible impacto en la dinámica interna de las organizaciones, por eso explica que “los jóvenes Z se encuentran en formación para ingresar al mercado laboral. Están desarrollando habilidades que su organización necesitará, pero solo aceptarán llegar y permanecer si se sienten felices y realizados cada mañana”.

En Costa Rica, empresas como Scotiabank, British American Tobacco, Kimberly-Clark y Grupo de Comunicación Garnier ya desarrollan y aplican estrategias para recibir y mantener a esta población.

Ajuste obligatorio

La intención de no ir a la oficina en horario convencional y afirmaciones y conductas similares –como el deseo de usar ropa informal o piercings en el trabajo, evitar reuniones, inducciones e incluso explicaciones verbales prolongadas– pueden confundirse con falta de compromiso o de madurez por parte de los jóvenes. ¿Por qué no exigirles entonces que se ajusten a las estructuras actuales en lugar de adecuar las políticas para ellos?

La primera razón está en que esa percepción negativa es errónea. Tanto Cubero como otros especialistas en recursos humanos y educación aseguran que la personalidad y conducta de la generación Z responden a una nueva interpretación de los valores laborales tradicionales.

Por ejemplo, Leonardo Garnier, ministro de Educación, aboga porque se evite la estigmatización de los jóvenes y asegura que cada generación considera que las posteriores son peores.

“Las valoraciones negativas son un simple reflejo del conservadurismo típico de la edad adulta. No es cierto que los jóvenes de hoy no sean comprometidos, es algo que vemos cotidianamente en los colegios y las universidades: están comprometidos con el medio ambiente, con la equidad social, con la transparencia. No es cierto que no tengan apego, simplemente viven una época distinta a la de sus padres y abuelos, en la que el apego a lo local y lo nacional se ve complementado con una identidad global que no disminuye la identidad local y nacionalista”, dice Garnier.

Cubero coincide y agrega que la experiencia de tener padres ausentes o abrumados por las cargas laborales ha empujado a los jóvenes a rechazar una repetición de esos patrones en sus vidas. “Para las generaciones más antiguas, compromiso es estar ocho horas en la oficina, entonces los que se quieren ir temprano o no llegar temprano, no son comprometidos. Para los jóvenes Z, el compromiso se demuestra al cumplir un objetivo, dar valor agregado, hacer el mejor trabajo y entregarlo a tiempo. Aprender que estos conceptos cambian es fundamental para replantear el proceso de reclutamiento y las políticas de atracción y retención de talento”, comenta.

La segunda razón para adaptarse a la generación Z es puramente estratégica, tal como explica Miguel López, gerente de Recluta Talenthunter. “Si las organizaciones no están preparadas para este nuevo profesional, sus sistemas de comunicación no son de vanguardia y la escalabilidad de funciones y roles no es la adecuada, sufrirán altos niveles de rotación, poca estabilidad en sus cuadros de mando, inconsistencia en su estrategia, desbalance en sus organigramas. Además, no podrán enfrentar el cambio generacional, no sabrán navegar en una economía laboral de alta competitividad, movilidad y susceptibilidad empresarial”.

Para López, con la inminente llegada de la generación Z a la fuerza laboral, “las empresas deben afilar sus estrategias de atracción del talento y hacer del lugar de trabajo algo divertido, ameno, conectado”. Pero ¿cómo se consigue este cambio?

Ligia Olvera, economista y executive coach con amplia experiencia en procesos de innovación y liderazgo, subraya que la base de un replanteamiento en las estrategias está en que los jóvenes “puedan coexistir con las generaciones anteriores en forma armónica, porque el tema es complejo y está costando millones de dólares a nuestras empresas en Costa Rica, pero también a las empresas en el mundo. La rotación es cara, cada persona que se va le cuesta a cada empresa su salario anualizado 1,5 veces o más, dependiendo del puesto, el entrenamiento y la experiencia”.

Olvera insiste en que aplazar los ajustes podría llevar a una pérdida de competitividad nacional e incluso regional. “Las tasas de natalidad en el mundo bajan y en un par de décadas el talento joven entrenado y bilingüe será un bien cada vez más escaso. Con la globalización y la interconectividad podemos perder nuestra fuente principal de desarrollo, que es la gente educada. Es una situación alarmante que ya se está viviendo en Australia, Japón y otras economías desarrolladas que deben ingeniárselas para importar talento”, dice.

Herramientas básicas

Para desarrollar nuevos sistemas de gestión en recursos humanos, es fundamental conocer los diferentes grupos generacionales, “entender cómo piensan, qué valoran de sus instructores, cómo visualizan su vida laboral, para proyectar qué esperarán en el futuro de sus empleadores”, recomienda Cubero.

Deloitte ha identificado elementos que marcan los pasos de la nueva generación. “En proyectos de clima organizacional, los elementos tradicionales de ergonomía: seguridad, iluminación, se desplazan a necesidad de espacios amplios y lúdicos que promuevan la creatividad y la necesidad de horarios flexibles. Cuando se analiza un bajo puntaje en equilibrio vida-trabajo, en las generaciones recientes no responde a temas de trabajar mucho sino a no tener horarios flexibles o salas de recreo dentro de la empresa. También hay una exigencia mayor en generaciones jóvenes al calificar a sus líderes en temas de preocupación por su desarrollo y motivación”, asegura Cubero.

Además, la experta señala que los salarios fijos mensuales son importantes, pero los verdaderos elementos que inclinan la balanza son “la flexibilidad de horario, código de vestimenta (entre tacones y tenis), acceso tecnológico y proyectos retadores”.

Entonces, la tarea para los equipos de recursos humanos es introducir cambios en la organización para que su modelo considere estas características, las incorpore y pueda generar valor a partir de ellas.

Así se genera un ambiente propicio para el relevo generacional. “De cara al 2020, tendremos un conjunto de cambios importantes, entre el 2013 y el 2018 los últimos baby boomers pasarán de 60 a 65 años, desde el otro frente en ese mismo periodo la generación Z temprana, alcanzará su edad adulta, 18 a 23 años, en tanto las generaciones X y Y tendrán entre 44 y 32 años en promedio”, calcula Cubero.

Las organizaciones vivirán la salida de una generación muy tradicional, el ingreso de los jóvenes Z con su replanteamiento de los valores que defendía esa generación, y el aumento de poder de las generaciones X y Y, que serán las principales responsables de la estabilidad interna desde sus puestos de mandos medios y jefaturas generales.

Olvera opina que “hace muy poco se lideraba siguiendo ciertas recetas que debían funcionar para todos. Pero el contexto laboral, al tener esa composición más heterogénea en términos de generaciones, aumenta la complejidad de la operación porque no hay recetas listas, sino que el líder o el gerente debe desarrollar competencias que puedan aplicarse en situaciones concretas”.

Esas habilidades comienzan en los campos operativos, pues el conocimiento de los nuevos colaboradores será cada vez mayor “y esto implica también una mayor exigencia de su parte principalmente en planes de carrera desafiantes y claramente señalados”, comenta Cubero.

Laura Centeno, consultora de Manpower Group, señala otro de los desafíos que presenta la generación Z para sus líderes: “para ellos es más relevante la inteligencia y el conocimiento más allá de un título académico. No tienen tan desarrolladas las habilidades sociales o interpersonales, hablan poco y chatean mucho, por esos se les llama también generación silenciosa .

Para Cubero, este es uno de los puntos claves en las sinergias entre generaciones, pues la profundidad y las explicaciones deben acompañar a los resultados, y corresponderá a los líderes X y Y brindar el acompañamiento para llegar, por ejemplo, a las explicaciones que acompañan una meta alcanzada.

El esfuerzo de empatía para los no nativos digitales debe ser significativo, pues según el pedagogo Mark Prensky “a la generación X se le nota el acento analógico cuando intenta hablar en digital”. Deloitte ha registrado esas diferencias de lenguaje en expresiones comunes de los jóvenes Z, para quienes los adultos “hablan demasiado” o son malos compañeros de juegos de video porque “hay que explicarles las cosas mil veces”. Precisamente, los juegos de video son claves a la hora de comprender las necesidades de liderazgo y retroalimentación de los jóvenes Z.

“La generación Z no usa la tecnología, vive en ella y en ese mundo virtual la evaluación de su desempeño es constante, en línea. Los Z no esperarán como las generaciones actuales una evaluación anual o semestral de desempeño. Antes de esperar se irán”, sentencia Cubero.

Algunos ejemplos de esa realimentación inmediata son:

-Cualquier juego de video muestra en pantalla un panel de control que muestra información básica para ubicación, proyecciones y toma de decisiones.

-Los juegos están programados para avanzar al siguiente nivel según el resultado individual inmediato y no el tiempo que lleve jugando. La experiencia suma para otro tipo de retribuciones o brinda posibilidades adicionales.

Si bien no existe una receta única, las pautas básicas para comprender a la generación Z sí están a mano en su conducta, gustos y preferencias. El reto para cada empresa es definir cómo incorporará ese conocimiento a sus políticas e incluso a sus procesos productivos, cuanto antes.

Para generar valor

Desde recursos humanos se debe articular una plataforma para garantizar el diálogo, que conecte la estrategia de negocio con las acciones de recursos humanos en atracción y retención de talento.

Esta plataforma debe ser flexible, y nutrirse del conocimiento directo de las nuevas generaciones. Es básico que atienda tres pilares:

1- Entender la estrategia del negocio: Se deben analizar sus objetivos e iniciativas clave. Comprender las necesidades del mercado, estudiar los competidores y las tendencias de la industria.

2- Definir la estrategia de recursos humanos: que diseñe acciones claramente vinculantes a los objetivos de negocio y que considere estudios analíticos y predictivos. Son claves los diálogos de talento y el estudio de tendencias que permitan rediseñar los sistemas.

3- Identificar indicadores de desempeño clave para recursos humanos: que muestren cómo el área contribuye al valor del negocio. Estos indicadores deben revelar la eficiencia del área pero también el impacto de las acciones en la consecución de las metas estratégicas.

Aprovechar las ventajas de las tendencias brindará crecimiento. Avanzar en el rumbo equivocado sumergirá al negocio en una parálisis.

Fuente Deloitte & Touche.