Gerencia: ¿Requiere su empresa un gerente para manejar las relaciones con sus clientes?

Mejorar la relación con los clientes requiere, a veces, de un socio estratégico

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Conforme la tecnología se masifica en dispositivos móviles y una abundante variedad de canales sociales permea en las empresas, surge con mayor urgencia la necesidad de adoptar soluciones que faciliten el manejo de un creciente canal digital, a más velocidad, eficiencia y calidad. Para la mayoría, la sigla CRM (Customer Relationship Management) les es muy familiar, dado que ya utilizan algún tipo de solución en sus empresas, o planean hacerlo próximamente.

El objetivo primordial de un CRM es de mejorar el relacionamiento de la empresa con sus clientes, el cual se logra cuando la dirección de la empresa adopta esta filosofía y sus áreas funcionales desarrollan sus objetivos con el CRM en mente.

La ganancia primaria, una vez interiorizado el concepto e implementado la solución, se da de múltiples formas, por ejemplo: optimiza la comunicación en los distintos canales de la empresa; disminuye los tiempos de entrega, haciendo más fluida y placentera la experiencia de compra; anticipa los cambios en el ciclo de vida del cliente; aumenta la colaboración del personal; facilita la retroalimentación por parte del cliente; segmenta con mayor precisión y, algo muy esencial, cuenta con la información en tiempo real.

Como consecuencia natural, esto debería aumentar los niveles de satisfacción, retención, lealtad, utilidades y ventas, lo cual hace que el CRM no sea un asunto secundario y mucho menos una moda, sino una estrategia crucial de negocios para competir y, a veces, subsistir.

Sin embargo, antes de pretender cosechar estos beneficios, es fundamental revisar algunos elementos cruciales, antes de la implementación de una estrategia CRM y así, evitar ser parte del 47% de las empresas que fracasan en el intento, según un estudio de Forrester Research del 2010.

Bajo revisión

Para las empresas que tienen en mente implementar este sistema, es recomendable revisar los siguientes aspectos, para detectar si existen barreras manifiestas u ocultas que podrían generar desgaste, reproceso y elevados costos, los cuales eventualmente podrían comprometer la iniciativa.

Sector-Industria : Las particularidades de cada industria nunca se deben subestimar. Es relativamente común, más no recomendable, que la solución a adoptar se base exclusivamente en referencias provenientes de personas-empresas de otros sectores.

Competencia: Para las empresas en que el componente del servicio es un factor determinante y diferenciador en su modelo competitivo, deben considerar soluciones que sean flexibles para ejecutar con facilidad los constantes cambios, además que posibiliten la escalabilidad y habilidad de integraciones con otros sistemas vigentes.

Empresa: Considerando que gran parte del cambio involucra directamente al personal y los resultados dependerán en gran medida de la eficiencia de los procesos, es buen momento para analizar si los colaboradores tienen las competencias y habilidades requeridas. Es fundamental, rectificar los procesos existentes que no generan valor, pero permanecen por la fuerza de la costumbre. Se debe conocer a la perfección el flujo de procesos y en qué partes interactuará con el CRM.

Misión-Objetivos: Sin importar qué procesos, áreas, departamentos se consideren en la implementación inicial, la guía debe ser la misión y objetivos previamente trazados. Un exitoso CRM es el que se construye con el propósito de fortalecer la dirección de la empresa.

FODA: Se debe tener claro dónde radican las ventajas competitivas de la empresa y sus debilidades. El mercado ofrece una variedad de soluciones de CRM para todo tipo de organización, pero es preciso que la solución escogida o a desarrollar se convierta en un brazo tecnológico-estratégico que magnifique lo que la empresa ya hace bien y evidencie sistemáticamente las debilidades para corregirlas.

Unidad Interna Ejecutora: Hay una tendencia natural de visualizar al CRM como una iniciativa de TI, por tener un elemento intrínseco de software . Sin embargo, es en la realidad una estrategia de la empresa, que va en línea con el desarrollo de procesos y cambio cultural en pos de la obtención de resultados comerciales. Lo recomendable es contar con alguien con un grado de independencia, que lidere a lo interno la implementación, que conozca suficiente de la solución, tecnología y los procesos, pero que su fortaleza sea lo estratégico.

Proveedor CRM: Es de mayor importancia que el proveedor tenga el potencial de convertirse en un socio estratégico, que tenga la facilidad de interpretar el giro del negocio, sus necesidades más apremiantes y tengan el personal disponible para ejecutar cambios apremiantes e imprevistos.

Consultor Externo: Si internamente la empresa no cuenta con un experto que lidere la integración del CRM, ocuparán de los servicios de un consultor que será de gran ayuda en las múltiples fases de la implementación. A nivel técnico, preferiblemente debe poseer experiencia en soluciones de efectividad probada, tales como SalesForce, MS Dynamics, SAP, Siebel, Sugar y hasta de plataformas desarrolladas a la medida de la organización. Por tratarse de una figura externa, contribuye con una necesaria dosis de equilibrio y objetividad, particularmente cuando se llegan a presentar cambios estructurales o de procedimientos. Por otro lado, ayudan a minimizar los riesgos como lo son la inercia, resistencia al cambio y dificultad en la adopción.

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