Hospital Metropolitano competirá a corto plazo en servicios para pacientes de bajos ingresos

El segmento de la medicina privada de bajo costo tendrá un nuevo jugador a corto plazo cuando el Hospital Metropolitano concrete su plan de expansión hacia ese nicho de menor poder adquisitivo.

Ahí, el grupo empresarial que reúne diversos servicios de medicina privada, competirá con marcas como Asembis o Clínicas sin Fronteras, ya posicionadas en la atención médica con precios reducidos.

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El oncólogo Andrés Wiernik, director médico de la división de salud en Grupo Montecristo, explicó que su volumen en el segmento de clase media es el posibilitador de su expansión: les permite invertir en la creación de nuevos productos y en la atracción y retención de pacientes en el nicho de población más grande del país. (Vea: “Somos un ecosistema de salud”)

Durante los próximos dos años, el grupo ejecutará una inversión de $10 millones en la puesta en marcha de dos clínicas, una en Alajuela y la otra al este del Valle Central, para aumentar su área de influencia. En estos puntos de atención podría comenzar la estrategia de expandir los servicios a las personas de bajos ingresos.

Datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) recopilados en la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) 2020, registran que los quintiles I y II de la población reúnen 1.198.808 y 1.066.622 personas cada uno, el 44,4% de la totalidad de habitantes del país, que ese documento fija en 5.104.510 personas.

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Los ingresos promedio per cápita de los hogares en estos segmentos de menor poder adquisitivo están por debajo de los ¢145.000 al mes, sin embargo, en la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares (Enigh) 2018, se registró que la salud acapara el 2,8% y el 3,7% del gasto mensual promedio de los hogares en esos quintiles. (Vea: Características)

En este momento el segmento tiene acceso a servicios de salud privada de diferentes proveedores. Massimo Manzi, director ejecutivo de la Cámara Costarricense de la Salud, explicó que es la decisión de destinar fondos a la medicina privada dentro de presupuestos muy reducidos se explica por dos fenómenos: por un lado las barreras de acceso a la salud pública (listas de espera y ahora la suspensión de procedimientos electivos y consulta externa) y por otro lado está el aumento en la oferta de servicios más accesibles, que incluyen opciones como planes de seguro médico o medicina prepagada.

“Están facilitando el acceso a la salud para la personas de todo poder adquisitivo a prácticamente todos los centros de salud”, aseguró Manzi.

La Cámara reúne asociados dentro y fuera de la Gran Área Metropolitana (GAM), que se dirigen a estos segmentos.

“Entre los centros mayormente enfocados en segmentos de clase media podemos mencionar, además de Hospital Metropolitano, Hospital Clínica UNIBE, Hospital Universal de Cartago, Hospital San Rafael Arcángel de Liberia, Hospital Cooperativo de Ciudad Quesada, Centro Médico Santa Teresa de Limón”, relató Manzi.

El sector celebra las inversiones para aumentar la incidencia de los servicios privados, sin embargo, Manzi advirtió que también se debe avanzar en procesos de colaboración público–privada que den soluciones innovadoras al problema de listas de espera en cirugías, procedimientos y consulta externa en la Seguridad Social.

“La situación ha venido empeorando debido a la atención de la pandemia y no vemos otra solución accesible y de corto plazo que no sea una alianza público–privada con el fin de brindarle atención a sectores de la población de menor ingreso que pueden quizás pagar algunos servicios privados gracias a esta nueva oferta, pero difícilmente lo pueden hacer para satisfacer todas sus necesidades”, enfatizó Manzi.

Competencia

Dos de las marcas posicionadas en la atención de pacientes con menor capacidad económica son la Asociación de Servicios Médicos para el Bien Social (Asembis) y la Fundación Clínicas sin Fronteras.

Ambas organizaciones tienen múltiples puntos de atención y concentran su atractivo en emular la calidad de otros proveedores privados, pero con precios reducidos.

Cindia Anchía Vega, gerente comercial de Asembis, explicó que la operación dio inicio en 1991, y ahora suma 13 clínicas, tres franquicias y dos ópticas alrededor del país.

“Nuestra rentabilidad se basa en el volumen que mantenemos. Desde nuestro punto de vista, partiendo del enfoque de nuestra visión, las personas de menor poder adquisitivo son un mercado atractivo. Es una población que, a pesar de su nivel adquisitivo, tienen necesidades y requerimientos de salud”, puntualizó Anchía.

Por su parte, la fundación Clínicas Sin Fronteras comenzó a ofrecer servicios en 2001, a raíz de las dificultades en salud pública para brindar atención inmediata.

Italo Malca, gerente general de Clínicas sin Fronteras, aseguró que esas condiciones y los costos promedio de la salud privada, no permitían a la población de bajos ingresos un acceso real a la salud.

El tamaño actual de las operaciones de la Fundación es de 19 clínicas distribuidas en el GAM y en provincias como Guanacaste, Heredia, Alajuela, Cartago y Limón.

“Lo que nos hace sostenibles es el trabajo continuo de negociación con todos nuestros proveedores para acceder a mejores precios que nos permitan mantener el mejor precio del mercado, así como la utilización de herramientas tecnológicas que nos permita ser más eficaces en la atención de nuestros pacientes, apostando por llegar a atender a la mayor cantidad de personas posibles”, explicó Malca.

Wiernick, de Metropolitano, aseguró que están listos para ingresar a este mercado con una propuesta rentable, que se basará en la relación de valor, volumen y costo.

“Uno tiene que entender la expectativa clínica y la comercial: ¿cuál es la necesidad de esos pacientes? Esta es una población que tiene muchísimos requerimientos de salud, pero son muy diferentes a las de los otros segmentos, por ejemplo, en acceso a obstetricia, ginecología o pediatría. Entonces se pueden desarrollar programas muy enfocados, con una capacidad de impacto enorme en la sociedad, y un volumen mucho más grande de pacientes que paguen montos menores y que tengan acceso a servicios un poco más limitados que el proyecto de Medismart tradicional, por ejemplo, pero que reciban el mismo beneficio de atender necesidades”, explicó Wiernik.

Las tres organizaciones aseguraron que la calidad a bajo costo es posible, pero requiere compromiso empresarial y estrategia comercial para hacerla sostenible.

“Somos una empresa privada, con fines de lucro, y tenemos una misión social muy grande. Tuve un mentor en Estados Unidos que siempre decía ‘No money, no mission’ y al final del día esto es un tema de sostenibilidad, financiera para el grupo y de salud para los pacientes: pensando en esto, nosotros no nos enfocamos exclusivamente en la atención aguda de pacientes, hemos desarrollado proyectos para manejo integral crónico, que busca ese equilibrio porque, para efectos comerciales, apela al valor del paciente en el tiempo”, explicó Wiernik.

Evolución

Grupo Montecristo comenzó sus inversiones en salud en 2010, con la compra de acciones de la operación que hoy es Hospital Metropolitano.

A partir de entonces, la operación se dedicó a diferenciarse de la oferta existente en medicina privada, con base en tres factores: la conquista del segmento de clase media con servicios a precio menor; priorizar modelos de relación laboral o de colaboración con el personal de salud (incluidos los médicos especialistas) antes del alquiler de consultorios, y el equilibrio entre el retorno de inversión y el impacto de cada proyecto.

El desarrollo de Medismart funcionó como un “elemento transformador” en los incentivos del proyecto.

“Este proyecto de medicina prepagada incluye muchas personas sanas, recién nacidos, niños, hasta mascotas. Desde el punto de vista clínico esto permite invertir en temas de educación, prevención, vacunación, tamizaje oncológico, manejo de obesidad, cesasión de fumado, porque ya es responsabilidad nuestra, como sistema de salud integral, atender a gente sana. Es un incentivo importantísimo, que se alinea con los objetivos financieros para que más gente se agrege al sistema de salud y participe de manera pasiva. Esa combinación de estrategia ha sido muy exitosa para nosotros”, aseguró Wiernik.

El director médico aseguró que el ingreso a la atención de personas con ingresos reducidos será una expansión, pero el grupo mantendrá su público objetivo principal en el segmento de clase media, acompañado con inversiones para aumentar su impacto en pacientes de mayor poder adquisitivo, conforme la demanda así lo requiera.