Su producto tiene que cumplir con las expectativas que el cliente se ha creado

Por: Vineet Chopra y Sanjay Saint 5 abril, 2014
 Gerencia: ¿Puede su producto cumplir con las expectativas del cliente?
Gerencia: ¿Puede su producto cumplir con las expectativas del cliente?

Pocas son las empresas que definen sus marcas como una promesa. No por ello los consumidores dejan de crearse expectativas y, ante estas, terminamos cumpliendo o decepcionándolos. El mercado va así formándose una imagen, buena o mala, que, paradójicamente hablando, nos marca para siempre.

“Las estrategias de negocio siguen marcadas por el fantasma de la Revolución Industrial. Las empresas todavía se organizan alrededor de sus productos…” no de sus clientes, dice el Dr. Niraj Dawar, de la Ivey Business School de Ontario, Canadá, en su artículo “Cuando el mercadeo es la estrategia” ( Harvard Business Review , diciembre de 2013).

Sin embargo, “los valores agregados río abajo son, cada vez más, la razón por la cual los consumidores prefieren una marca por encima de otra”, precisa Dawar. “La esencia de la estrategia, hoy por hoy –dice– no debe responder a ¿qué más podemos hacer? sino a ¿qué más podemos hacer por nuestros clientes?”.

Si usted no ha definido su marca como una ecuación de precio, calidad y servicio, por lo menos averigüe cuáles expectativas se han creado sus consumidores y sus canales de distribución con base en su publicidad, o en las ofertas de su competencia, no vaya a ser que termine rompiendo una promesa que no haya hecho.

Consideremos lo siguiente:

1. El valor agregado al cliente (VAC) no se erosiona, sino que se fortalece en la medida que el ego del consumidor o el intermediario se apega a una marca.

2. El VAC cambia la manera de competir. Ya no se trata de contar con un mejor precio o producto, sino de marcar la diferencia.

3. El ritmo de cambios y el desarrollo de muchos mercados es guiado por la cambiante dinámica de compras y consumo, más que por la tecnología.

4. El enfoque aguas abajo coloca las ventajas competitivas fuera de la empresa, y las centra en la psiquis del cliente y los canales de ventas.

Más que identificar criterios de compra y consumo y alinear procesos en torno a estas expectativas, las empresas deben imponer atributos, sugiere Dawar, quien menciona los casos de Volvo que destaca la seguridad por encima de todo y Nike que se enfoca en el rendimiento del atleta.

Al imponer sus atributos, precisa Dawar, estos líderes replantean la segmentación de sus mercados con base en nuevos criterios, redefinen su target y con este, su posicionamiento. Se concentran en quienes más aprecian lo que mejor saben ofrecer.

Cita Dawar que, durante la recesión de 2008-2009, en los Estados Unidos, Hyundai precisó por qué los consumidores se mostraban renuentes a comprar un automóvil nuevo por el miedo a quedarse sin trabajo, y con deudas. La empresa propuso una garantía: “Si usted pierde su empleo, devuelva su vehículo y deje de pagar, sin ningún problema”. Innovar no significó vender mejores carros, sino vender carros mejor.

“Innovar no significa solamente mejorar productos y tecnología –acota Dawar–, la reducción de costos y riesgos al cliente es esencial al esfuerzo aguas abajo”. La esencia yace en la creación de valor, siempre de una manera que sea notoria y apreciada por el consumidor, y ello requiere un conocimiento íntimo y empático de la dinámica de compras y consumo.

A reinventarse

Entonces, ¿quiénes deben reinventarse?

1. Las empresas que se desenvuelven en industrias obsesionadas con productos están obligadas a repensar sus estrategias y hacerlas girar en torno al cliente.

2. Las empresas en industrias maduras que enfrentan la “comoditización” de sus productos y servicios, se verán forzadas también a pensar fuera de la caja para crear valor aguas abajo.

3. Las empresas que pretendan escalar posiciones de liderazgo deberán promover vías para crear valor por encima de quienes estén al frente de sus mercados. Eso implica no solo ser mejores que los mejores en algo, sino ser diferentes al resto.

La esencia radica en redefinir como sus clientes y canales perciben la importancia relativa de sus criterios de compra y consumo, e imponer nuevos atributos que estas empresas sepan entregar mejor que las demás.

Lamentablemente, los aseguradores siempre piensan como aseguradores, los banqueros como banqueros y los lecheros como lecheros. Les cuesta hacer las cosas de una manera distinta, y les resulta casi imposible hacer cosas distintas.

El pensamiento paradigmático nos puede llevar a ser obtusos. Los seguros son mucho más que una póliza y la banca es mucho más que un crédito o una cuenta.

Así, jugando con las palabras, quizás debamos abandonar nuestras dilatadas experiencias como aseguradores y banqueros, y brindarle más relevancia a nuestra experiencia como asegurados, cuentahabientes o turistas. Solo así podremos responder a la pregunta: ¿Qué nos gustaría recibir, como clientes?