Por: Carlos Cordero Pérez.   20 julio
Super Pan implementa en sus tiendas los protocolos indicados por el Ministerio de Salud. (Foto cortesía Super Pan para EF)

Cuando las autoridades de salud decretan el confinamiento, el impacto se siente en los negocios de los centros urbanos. Pero en las comunidades alejadas la situación es distinta.

Así lo ha experimentado la empresa de Pérez Zeledón, Super Pan, la cual además espera retomar sus planes de expansión hacia el Valle Central y otros sitios de Costa Rica una vez superada la crisis creada por la pandemia del COVID-19.

La situación les llevó a reforzar la comercialización y la flotilla que cubre las rutas hacia las distintas localidades. Además, se generaron nuevos productos, para responder ante las dificultades económicas de la población.

“La gente no sale a los centros y se queda en las comunidades”, explicó Néstor Badilla, gerente general de Super Pan.

La empresa fue fundada en San Isidro de El General, cabecera del cantón de Pérez Zeledón, hace 31 años y actualmente tiene 275 colaboradores.

En mayo de 1989 fue creada por Juan Alvarado, José Pérez, Gerardo Valenciano y Francisco Alvarado, quienes en ese entonces se dedicaban a la educación, el comercio y la contabilidad. De ellos, solamente Francisco no se mantiene como socio.

Los socios son concuñados.

En el caso de los camiones ruteros también se aplican medidas de higiene y desinfección. (Foto cortesía Super Pan para EF)

Empezaron con cinco personas más en un pequeño edificio de San Isidro y todos se encargaban de la operación completa.

Poco a poco el negocio va creciendo y para 1997 se abre una tienda en Río Claro, a 180 kilómetros al sur.

La expansión continúa en los siguientes años tanto en la zona sur como hacia la zona de Los Santos.

En el año 2010 Super Pan alcanza El Empalme (sobre la carretera Interamericana), Santa María de Dota, San Marcos de Tarrazú a través de comerciantes que venden sus productos.

Actualmente cuenta con cuatro tiendas en Pérez Zeledón, una en Buenos Aires, otra en Palmar Norte y una más en Ciudad Neilly, además de la de Río Claro, para un total de ochos puntos de venta propios.

Es una apuesta a la diversificación de mercados como grupo empresarial.

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Su presencia abarca a ocho supermercados de la zona, en cuyas áreas de panadería se puede encontrar productos y personal de Super Pan.

La empresa también cuenta con más de 1.500 pulperías abastecedores y mini super ubicados en las zonas de cobertura, que son atendidos por 15 rutas de distribución, abarcando desde la zona de Los Santos hasta la frontera sur.

Entre sus principales productos se encuentra el pan fresco (dulce y salado), repostería fría (tres leches, churchill, tiramisú) y repostería dulce.

Además, ofrecen productos salados, queques (tradicionales, queque seco con lustre de chantilly; y los queques “frío húmedo”: sabor a fresa, caramelo y chocolate).

También ofrecen productos empacados a través de la red de comercios: galletas, pan dulce y salado, pan cuadrado, hot dog y hamburguesa.

Super Pan tiene cuatro plantas de producción.

Son ocho tiendas propias ubicadas en distintos puntos de la Zona Sur. (Foto cortesía Super Pan para EF)

El pan cuadrado es una apuesta que inició la empresa hace diez años. “Vimos una oportunidad”, dice Walter Mora, encargado de producción y directivo de Super Pan.

La diversificación los ha llevado a mirar más allá.

“Queremos pasar el Cerro”, dice Néstor. “Queremos ser un actor de la industria y meternos en las grandes cadenas de supermercados y comercio”.

La idea es poder llegar al Valle Central y que la marca se conozca a nivel nacional incluso.

Durante las tres décadas las empresa se fue estructurando de manera “más formal” con los objetivos de alcanzar más eficiencias y control.

La modernización abarca en los últimos años la utilización de un sistema de facturación, que además genera la información contable y gerencial requerida.

Los ruteros también cuentan con handhelds para la facturación.

La página web, de carácter informativa, brinda información de la empresa y de cómo contactarlos.

No se limita a esta presencia, pues también se brinda información a través de las redes sociales Facebook, Instagram y YouTube.

La mira está también en la continuidad del Grupo más allá de sus fundadores, por lo que ya se incorporaron miembros de la segunda generación de la familia.

El plan de la empresa incluye el crecimiento mediante franquicias y avanzar a un sistema gerencial tipo ERP.

Con la ruta del Grupo bien establecida se inició en 2020. La empresa proyectaba que no sería un año fácil, pero no se imaginaba cuán difícil se volvería.

Entre enero y marzo pasados todavía se resentía la situación económica después de dos años de incertidumbre por la reforma fiscal.

La aplicación de medidas de inocuidad es parte de la operación diaria; con la pandemia se intensifican los protocolos. (Foto cortesía Super Pan para EF)

Néstor afirma que a principio del año les afectaba también el impacto de la aplicación del Impuesto al Valor Agregado (IVA).

“Las proyecciones de crecimiento eran mesuradas”, explica Néstor. “Nos planteaos mantener lo que se ya se tenía y teníamos claro que, si se crecía, no iba a ser mucho”.

Las ventas de los dos primeros meses del 2020 mostraban un crecimiento muy bajo, al compararse con las del mismo periodo del 2018.

Por esa razón se pensó en habilitar una o dos rutas para fortalecer la distribución en Los Santos.

Si se daba la oportunidad, de pronto podría expandirse hacia la Gran Área Metropolitana entrando desde Los Santos hacia Desamparados. Como quien dice: “por dentro”.

Para esta incursión la idea era introducir el pan para hamburguesas y el pan cuadrato a nivel de restaurantes.

A mediados de marzo empezaron a recibir llamadas de los comerciantes que vendían sus productos para que no les enviaran más productos.

La pandemia había ingresado al país y las primeras medidas fueron aplicadas en el país. En ese momento, la etapa más fuerte fue hasta Semana Santa.

Super Pan aplicó reducciones de jornada laboral en ventas, ajustó las compras al mínimo en inventarios e implementó un plan para que la producción se sacara en el horario correspondiente y no se generaran gastos de maś por horas extras.

En el área de mayoreo se mantuvieron las ocho horas (normalmente antes se trabaja más por día) y se aplicó una reducción de los puntos de venta en los supermercados en correspondencia a los ajustes que también se aplicaron en estos comercios.

En las tiendas propias, al estar en centros urbanos, las ventas disminuyeron por el confinamiento de la población, la restricción vehicular y los comercios cerrados.

Walter recalca que en tiendas y en los camiones de ruta se adoptaron también medidas de higiene y desinfección permanente, cumpliendo con las medidas y el protocolo sanitario.

Esto incluye un plan de acción en caso que algún colaborador o cliente se contagie con COVID-19.

La tarea es un paso más a lo que está acostumbrada a realizar la empresa, pues en su operación normal se aplican planes de inocuidad.

Las ventas empezaron a repuntar en abril y estaban mostrando un buen comportamiento hasta el momento.

Si bien la segunda ola de la pandemia se concentra en la GAM y en otras poblaciones, para el resto de zonas la situación de las últimas semanas genera mayor incertidumbre.

La empresas logra equilibrar la situación con las ventas en las comunidades, pues los clientes ya no van a los centros de población urbana y más bien se quedan en las localidades.

La clave en este caso es haber desarrollado, especialmente durante las últimas décadas, la red de comercios que distribuyen los productos de Super Pan.

Aunque algunos cerraron, otros más bien tienen un incremento de sus ventas locales.

Otro paso estratégico fue empezar a generar productos de menor costo para el consumidor, muchos de los cuales se han visto afectados en sus actividades, empleos e ingresos por la crisis.

Super Pan incluso tuvo que adquirir dos camiones, utilizando el mecanismo del arrendamiento o leasing, a través del Grupo Q, al que le reconocen ser un importante aliado en estas circunstancias si bien no han tenido que recurrir a ningún arreglo de pago.

En perspectiva queda continuar los proyectos de mejoras internos, revisar los planes que se tenían para ajustarlos a la nueva realidad e incluso acelerar alguno, con el objetivo que permita brindar una mejor respuesta a los clientes, a los colaboradores y a los socios.

“Eventualmente se aceleraría el plan de pan congelado o tal vez nuevas líneas”, dijo Néstor.

En clave
¿Volverá su negocio a ser igual?
Trataríamos de revisar los planes de expansión, mejora de proceso, controles de rentabilidad, eficiencia y calidad, y de franquicias. Vemos algún potenciales. Eventualmente se aceleraría alguno (incluso el de pan congelado) o nuevas líneas de productos.
¿Cuáles son las principales lecciones que deja la crisis?
En nuestra experiencia en 30 años no había pasado nada como esto y tampoco estábamos preparados para vivir una situación extrema. En este tipo de situaciones no se debe perder el norte en lo que se hace y se debe buscar la eficiencia en todos los procesos, para que el negocio se mantenga más décadas.
Fuente: Super Pan