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¿Quién no quiere ser feliz? ¿Cuán factible es crear felicidad desde las empresas? Es preocupante lo obsesivo y forzado que se ha vuelto este tema y como las empresas asumen (o les endosan) la responsabilidad de hacer felices a sus colaboradores.
Claro que todos quieren que su personal esté contento para tener mejor desempeño. Además, ¿quién no quiere trabajar en ambientes optimistas y con camaradería?
Sin embargo, es importante considerar tres aspectos:
1La responsabilidad sobre la propia felicidad. La felicidad es una decisión, una responsabilidad individual, por lo tanto, las personas cometen un error al esperar que las empresas tomen las riendas de su felicidad, lo mismo que de las organizaciones al pretender hacerlo.
Por su carácter individual, lo que hace a una persona feliz, no necesariamente hace feliz a otra; la definición es tan relativa como personal. La felicidad es un estado interior que se cultiva al dedicarse a aquello que nutre a cada ser y nutrirse de lo que se hace, sin importar las circunstancias, viviendo en presencia cada momento.
2 Relación costo/beneficio. Hoy día existe todo tipo de programas de felicidad que van desde desarrollos tecnológicos que dan al personal “tips para ser feliz” al encender la computadora hasta permitir la asistencia a capacitaciones o terapias contrarias a su personalidad, pasando por desayunos nutritivos una vez a la semana, tardes de café para camaradería, sorpresas –incluso no alineadas a la gestión– y dinámicas de grupo para la felicidad.
Las empresas están gastando enormes cantidades de recursos en generar un estado que es inaccesible excepto para el propio individuo.
Tara Bennett-Goleman, reconocida autora y psicoterapeuta dice: “El remedio para la falta de satisfacción está dentro de nosotros, en nuestras mentes, no en búsquedas a tientas de nuevas y diferentes fuentes externas de satisfacción”.
Debe tenerse claro que mucha de la “inversión” actual es en realidad gasto en satisfacciones pasajeras que, si bien son agradables, deseables y necesarias, no consiguen felicidad o el mejor desempeño ni la retención del talento.
3Estrés del bueno. Pretender crear personas y organizaciones felices en muchos casos también pasa por querer anular el estrés, la divergencia de criterios y tolerar aquello que disgusta de la empresa u otras personas, sin exponer lo que realmente se piensa y cree.
Las crisis, la incomodidad, la tensión y la insatisfacción son necesarias para evolucionar.
Si en un bosque, usted se encuentra con un animal peligroso que va a atacar y no siente estrés ni amenaza, no podrá reaccionar y acabará como la “caza del día”; sin importar la respuesta (algunos huyen, otros contraatacan y otros tratan de apaciguar al animal), el estado de alerta es indispensable para intentar salvarse.
De la misma forma, hay estados de alerta y estrés positivos en el ámbito laboral que estimulan tomar acción para ser mejores personas y profesionales.
Es cuando el estrés se vuelve crónico y las compañías se rigen desde el miedo, que se causa insatisfacción, tensión y fatiga laboral, estados que provocan letargo, conflicto y drenaje de energía.
La innovación, el desarrollo profesional y los resultados de las empresas requieren de estrés positivo.
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Motivación y bienestar
Es común el manejo ligero del término felicidad y puede llevar a extremos de anestesiar al individuo con una superficial filosofía de peace and love que se torna insaciable y redunda en descontento y dependencia de estimulantes externos.
Svend Brinkmann, sicólogo e investigador danés, dice que el “pensamiento positivo” ha hecho de la felicidad un deber y una carga, y que empresas y personas hacen esfuerzos antinaturales por sentirse felices y quien no lo logra empieza a cargar culpa por su supuesta incapacidad de manejar sus emociones.
Todo lo anterior no significa que las empresas no deban buscar e invertir en el bienestar de sus colaboradores, pero no conviene usar el término felicidad para esfuerzos de motivación; las expectativas de colaboradores y empleadores sobre el de retorno de inversión deben ser acordes a la naturaleza de los esfuerzos.
Muchas empresas tienen iniciativas extraordinarias para mejorar en términos reales las condiciones de sus trabajadores y contribuir con su calidad de vida –y por lo general no los llaman programas de felicidad–.
Entre lo que sí agrega valor está la flexibilidad laboral, el teletrabajo, los programas de reducción de la pobreza, los métodos para identificar potencial y aspiraciones y desarrollarlos. También las oportunidades de contribuir con la sociedad más allá de trabajo.
Incluso, hay compañías que están invirtiendo para que el personal desarrolle la resiliencia, se apropie de su voluntad, se responsabilice de sus actos y comprenda el valor de ejercer su libertad.
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Los empleadores que más aportan a la felicidad de las personas y que, en el largo plazo, ven beneficios para el negocio y sus partes interesadas, son aquellos que tienen claro que la felicidad no es su responsabilidad, pero aun así se preocupan profundamente por los individuos y su autorrealización y construyen culturas organizacionales con un propósito superior, basadas en la transparencia, confianza, escucha activa y compasión.
Las empresas que permiten que se manifieste la vulnerabilidad, desde los líderes, son las que estimulan el autoconocimiento, el desarrollo integral de las personas y como consecuencia la creatividad, la innovación y resultados sobresalientes.
