Si preguntáramos cuáles son las principales competencias que debe tener un jefe comercial, es posible que nos enfoquemos en su liderazgo (el cual le va a permitir motivar a su equipo de trabajo), en su conocimiento técnico y en otras características de su personalidad.
Podemos mencionar también su capacidad de negociación, de integración con otros departamentos, de ser analítico al mismo tiempo que creativo y que pueda desarrollar un ambiente que promueva el trabajo en equipo.
Basta con hacer una revisión en Google en relación con las características principales que todo jefe, gerente comercial o de ventas debe tener, para encontrar que la mayoría de los artículos destacan las siguientes: comunicador asertivo; automotivado y autogestionado; con conocimiento del mercado actual y potencial; en retroalimentación y formación permanente; enfocado en resultados; centrado en las habilidades del equipo; informado; con manejo adecuado del coaching ; con criterio y perspectiva y habilidades humanas.
Todas estas cualidades sin duda son muy importantes, y bien podrían incluirse en el anuncio de la próxima contratación, sin embargo, falta una que, a mi criterio, es de la más importantes: el manejo de los números o bien, su capacidad para analizar cifras.
Desde hace algunos años, los números en una empresa dejaron de pertenecerle exclusivamente al gerente financiero.
En tiempos de reducción de gastos y de trabajar en incrementar constantemente las ventas o los negocios, con el objetivo de aumentar las utilidades para los accionistas, resulta esencial el manejo financiero también desde la gerencia comercial.
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Sin dejar de lado la especialización de cada gerente, el éxito de una empresa radica en que su equipo gerencial se encuentre alineado con los mismos objetivos y, para lograrlo, es importante que conozcan, manejen y administren los principales indicadores de gestión, así como el presupuesto y muchos otros de un área financiera.
Lograr esta alineación y unidad en el equipo será un beneficio que se reflejará en decisiones más ágiles, efectivas y con menos “no” en el camino.
En mi experiencia liderando un equipo comercial, muchas veces mis propuestas ante la gerencia general se vinieron abajo por una recomendación de la gerencia financiera.
También, conozco de historias de colegas comerciales que han tenido la experiencia de que las metas de crecimiento de la empresa fueron impuestas prácticamente en su totalidad por el departamento financiero y que, por el desconocimiento numérico principalmente, o falta de interés de involucrarse en el proceso, se vieron comprometidos en aceptar retos casi imposibles.
Cifras a la mano
Tradicionalmente, un gerente comercial en su rol diario tiene contacto con cifras que le permiten medir los avances en los siguientes aspectos:
El plan comercial o de negocio.
El cumplimiento del presupuesto y principales indicadores de la empresa.
La cantidad e impacto de las campañas.
Los resultados de ventas.
El logro de indicadores propios del departamento (servicio, quejas, etc.).
Sin embargo, nuestro acercamiento con los números debe incluir también:
El respaldo financiero de sus propuestas (ROE).
Tener la rentabilidad de una plaza o producto.
Medir el impacto financiero de las campañas (gastos-ingresos).
Fundamentar los proyectos.
Proyectar los esquemas de compensación variable de sus equipos.
Proyecciones financieras que respalden la colocación presente y futura, que garanticen recursos para las ventas.
La fijación de precios, entre otros
Por lo anterior, y para tener una mejor gestión desde la dirección comercial, una primera recomendación es conocer cuáles son los supuestos que actualmente utiliza el departamento financiero para que, a la hora de estimar los cálculos propios, se basen en los mismos supuestos.
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Un jefe comercial debe hacer sus proyecciones utilizando las mismas herramientas que utiliza el área de finanzas, sea un sistema, hojas en Excel u otros.
El diálogo abierto con el departamento financiero es de gran importancia, ya que le permitirá tener un mejor criterio para la toma de decisiones y, asimismo, poder descartar iniciativas que no contribuyan al negocio. Además, disminuirá la dependencia de otro departamento.
Si un jefe comercial pone en práctica estas recomendaciones y se forma también en el manejo de los números, logrará grandes resultados en su departamento. Y, para el desarrollo de nuevos proyectos, ya no tendrá solo argumentos sino el respaldo financiero para defender su posición ante la gerencia general.
Lo mejor es que, al pedirle el criterio al departamento financiero, casi se garantiza que este último tendrá que validar los números y dar su apoyo a sus iniciativas en pro de la empresa.
