HARVARD BUSINESS REVIEW

Cambiar la cultura organizacional requiere de un movimiento y no de una orden

El objetivo es lograr que el equipo trabaje por una misión

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Para las organizaciones que quieren volverse más adaptables e innovadoras, cambiar la cultura suele ser el mayor desafío. Sin embargo, un cambio de cultura no puede lograrse a través de un mandato vertical. Los líderes pueden demandar cumplimiento, pero no optimismo, confianza, convicción o creatividad.

Los movimientos sociales suelen encender los cambios más significativos. A pesar de las diferencias entre las empresas privadas y la sociedad, los líderes pueden aprender de cómo los movimientos sociales involucran y movilizan a las personas.

G. V. Prasad es CEO de Dr. Reddy’s, empresa farmacéutica global, con 33 años de historia y oficinas centrales en India, que produce medicinas genéricas asequibles.

Con operaciones en 27 países y más de 20.000 empleados, la toma de decisiones se había vuelto complicada, y algunas ramas de la organización estaban desalineadas.

Prasad quería hacer que la cultura de Dr. Reddy’s fuera más ligera, innovadora y centrada en los pacientes. Su equipo de liderazgo comenzó buscando un propósito. A lo largo de varios meses, el equipo aprendió acerca de las necesidades de todos, desde los trabajadores en el piso de ventas hasta los científicos, socios externos e inversionistas. Eventualmente, el propósito de la compañía fue destilado en seis palabras centradas en el paciente: “La buena salud no puede esperar”.

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En lugar de pegar este nuevo eslogan en pósteres y repetirlo en reuniones generales, el equipo de liderazgo comenzó usándolo para guiar decisiones. La meta era demostrar esta idea en acción.

Los proyectos se seleccionaron para destacar la agilidad e innovación. El empaque de los productos fue rediseñado para ser más amigable con el usuario. Se desarrolló una completa plataforma de datos internos, para ayudar a los empleados a ser proactivos acerca de las solicitudes de los consumidores y resolver problemas con más rapidez.

Era momento de compartir el propósito de forma más amplia. En el lanzamiento interno, a los empleados se les pidió hacer una promesa respecto a cómo contribuirían a que “la buena salud no pueda esperar”.

El siguiente día, Dr. Reddy’s dio a conocer una nueva identidad de marca y sitio web, que planteó públicamente este objetivo. Poco después, la compañía estableció dos nuevos “estudios de innovación” en Hyderabad y Mumbai, para ofrecer respaldo adicional a la creatividad de la compañía.

Prasad vio de inmediato un cambio en la cultura de la empresa.

Solemos pensar que los movimientos inician con una llamada a la acción. Sin embargo, en realidad comienzan con emoción, una insatisfacción con el statu quo y una amplia idea de que las instituciones actuales no atenderán el problema. Este descontento se convierte en un movimiento cuando alguien le brinda visión y un camino hacia adelante, que galvaniza a las personas.

Los movimientos sociales típicamente empiezan en pequeño, con un grupo de apasionados entusiastas que logran algunas modestas victorias. Aunque estas ganancias son pequeñas, demuestran resultados y ayudan a que el grupo desarrolle impulso. El movimiento reúne fuerza y tamaño una vez que otras redes e influencers (personas que ejercen influencia en su entorno) son atraídos. Eventualmente, los líderes aprovechan su impulso para institucionalizar el cambio.

Los líderes pueden aprender mucho de los creadores de movimientos culturales:

Encuadre el tema. Explicar la necesidad de un cambio organizacional no es suficiente para lograrlo. Crear un sentido de urgencia es útil, pero puede tener una vida corta. Los empleados también deben sentirse responsables de sus acciones. Un líder puede lograr esa clase de compromiso al encuadrar el cambio dentro del propósito de la organización. Un propósito atractivo convoca a la búsqueda de la grandeza en el servicio a los demás. Esto le da significado al trabajo, involucra las emociones y estimula la acción.

Demuestre victorias rápidas. Los creadores del movimiento reconocen el poder de las pequeñas victorias. Los líderes suelen caer en la trampa de declarar los cambios culturales anhelados sin destacar ejemplos. Algunas veces, estos ejemplos ya existen, pero a una escala limitada. Otras veces, necesitan crearse.

Utilice las redes. Los creadores de movimientos construyen coaliciones, uniendo a grupos dispersos, para formar una red más grande y diversa con un propósito común. Ellos también saben cómo activar las redes existentes para reclutar nuevos miembros, esparcir ideas y trasmitir sus logros. Mientras recluta a otros, involúcrelos en la misión.

El liderazgo de Dr. Reddy’s no se escondió en un cuarto trasero y regresó con su nuevo rumbo. A lo largo del curso de varios meses, personas a lo largo y ancho de la organización fueron involucradas en el proceso. El enfoque fue construido a partir de la creencia de que las personas son más aptas para apoyar aquello que participaron en crear.

Cree refugios. Los constructores de movimientos crean espacios donde las personas puedan discutir estrategia y tácticas. Estos son espacios donde las reglas de interacción difieren de aquellos de la cultura dominante. Si usted quiere que sus empleados actúen de forma diferente, considere un cambio en el entorno. Los puestos de avanzada y laboratorios suelen construirse como nuevos entornos, que sirven como un microcosmos para el cambio.

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Abrace los símbolos. Los símbolos y costumbres alientan la solidaridad y ayudan a definir el límite entre “nosotros” y “ellos”. Pueden ser tan simples como una playera, calcomanía o botón en respaldo de una causa.

A diferencia de los creadores de movimientos, los líderes empresariales suelen estar en una posición de autoridad. Pueden demandar cambios, y en ocasiones deben hacerlo. Sin embargo, al tratar de cambiar la cultura de la compañía, los líderes deberían ordenar con moderación. Es fácil usar en exceso la autoridad con la esperanza de acelerar la transformación.

Además, frecuentemente los líderes se alejan de la fricción organizacional. Sin embargo, en un enfoque inspirado en los movimientos, la fricción moderada puede ser positiva. Una ausencia de fricción probablemente significa que en realidad está cambiando poco. Busque en qué lugares el movimiento enfrenta resistencia. Estos suelen indicar dónde la cultura necesita evolucionar.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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