EscucharConsiderando el ritmo con que la innovación digital está disrumpiendo industrias globalmente, no es de sorprender que la mayoría de los presidentes ejecutivos (CEO) sienta la presión de comenzar a usar la tecnología adecuada, tan rápidamente como sea posible.
Sin embargo, convertirse en un líder digital no es solo un tema de destreza tecnológica. Se trata de crear una organización ágil, que pueda detectar qué tipo de cambios es esencial y responder rápidamente con la solución más competitiva.
La mayoría de las empresas están insertas en tecnología. Típicamente, los equipos son conscientes de las amenazas y oportunidades digitales en su área de la organización. Han lanzado aplicaciones, desplegado robótica, establecido sociedades con jugadores digitales y usado información para analizar el negocio.
El problema es que estos esfuerzos tienden a no ser coordinados. Sin el encuadre y orquestación adecuada a nivel de la compañía, hasta las mejores iniciativas fracasarán. Convertirlas en algo que cambie el juego requiere una dirección clara desde el centro. Solo el CEO tiene el poder para hacer esto.
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Para dirigir en forma efectiva, los CEO necesitan una visión holística de las amenazas y oportunidades digitales que enfrentan las partes clave del negocio, y una forma de enlazarlas a una visión digital.
He aquí tres formas de manejar la transición digital:
Definir dónde el cambio es más necesario: La tecnología digital tiende a crear o destruir valor en cuatro áreas críticas: interacción con los consumidores, productos y servicios digitales, desempeño operacional y preparación para nuevos modelos disruptivos de negocio. Desarrollar un entendimiento claro de las oportunidades y amenazas en cada área revelará qué capacidades necesitan mayor atención.
Considere cómo General Electric decidió desarrollar Predix, su sistema de operaciones industriales basado en la nube. La iniciativa comenzó cuando el CEO de GE alentó a su organización a explorar cómo la creciente tendencia hacia los servicios de valor añadido en el sector industrial podría afectar el crecimiento de la compañía.
Él desafió a su equipo a actuar como líder del cambio al interpretar las débiles señales que provenían del mercado. Les pidió poner especial atención a cómo las compañías digitales nativas estaban creando cambios en los comportamientos de los consumidores, y a encontrar soluciones digitales para los desafíos empresariales.
Lanzado en 2015, Predix ayuda a las compañías a ver cómo sus máquinas e infraestructura se están desempeñando, de forma que puedan mejorarse. Su éxito inicial destaca el rol del CEO para desafiar a la organización a evaluar su competencia digital, y determinar cuán urgentemente necesita responder a amenazas y oportunidades.
Coreografiar el cambio: Incluso la más clara estrategia digital fallará si sus empleados no están preparados para asumirla. El montar las capacidades y procesos para hacer posibles los cambios es tan importante como definir dónde los necesita. También es esencial desarrollar habilidades clave en el análisis de datos para tomar mejores decisiones usando el flujo de nueva información.
Asegurarse de que el cambio se mantenga involucra definir nuevos roles, añadir habilidades y adoptar nuevas formas de trabajo. Además, es importante coreografiar cuidadosamente el cambio, definiendo quién encabezará el esfuerzo y cómo se llevará a cabo. Movilizarse para esta clase de cambio significa sacudir el statu quo , y los líderes deben estar preparados para manejar la compañía en forma diferente.
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Empoderar a las personas: Una implicación de este enfoque es la importancia de un modelo de orquestación para lo digital: iniciativas para hacer prototipos, tomar riesgos y movilizar a las líneas del frente para que avancen. Muchos de los principales modelos digitales hasta la fecha han sido distribuidos a lo largo de una organización por medio de “retransmisores digitales” o promotores dentro de cada unidad zona y unidad de negocios.
Este enfoque basado en equipos se basa en empoderar a personas a todos los niveles organizacionales para que trabajen juntas al trazar e implementar soluciones. Una vez más, ello requiere de cambios organizacionales y culturales. Por ejemplo, todos necesitan acceso a los datos de los consumidores y a las herramientas de análisis y visualización que se usan para interpretarlos, información que es típicamente acaparada por una parte de la organización. Esta “democracia de la información” frecuentemente presiona a los gerentes intermedios a cargo de ella y mueve los derechos de decisión hacia muchos otros.
Solo el CEO puede manejar este proceso al derribar las fronteras adecuadas, darles a los equipos el permiso de poner nuevas reglas y brindar el encuadre para respaldar el nuevo orden. Suele tener sentido que los CEO le deleguen a un oficial digital en jefe, pero esta persona necesita estar empoderada para forzar el cambio a lo largo de la organización a nombre del CEO.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
