Los líderes tienden a instruir y guiar a “los suyos”. Incluso aquellos que creen que la diversidad mejora la creatividad, la solución de problemas y la toma de decisiones, suelen invertir y promover el desarrollo de los subordinados más parecidos a ellos.
Ven en esas personas a versiones menos experimentadas de sí mismos, de forma que están inclinados a creer en su potencial. Por supuesto, esto también significa que el crecimiento y las oportunidades de avance se mueven desproporcionadamente hacia aquellos que pertenecen al grupo social o demográfico que ya está en el poder
Decirle a los pupilos que la diversidad importa no cambiará nada. Debemos demostrar nuestro compromiso al guiar a personas que no son como nosotros. De otro modo, hacemos lo que es cómodo y nos arriesgamos a decir con nuestras acciones que solo nos interesa cultivar los talentos de unos cuantos homogéneos.
También podríamos omitir la necesidad de desarrollo en nuestros equipos, porque para las personas de grupos demográficos y sociales minoritarios puede ser difícil alzar la voz.
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Como un oficial del ejército, que ha entrenado a grupos diversos de reclutas, soldados y personal, siempre me he preocupado profundamente por ayudar a que toda clase de personas alcancen su potencial. Sin embargo, me tomó años entender esta dinámica básica: aquellos que se ven menos como yo podrían tener dificultades para compartir sus preocupaciones o pedir ayuda. Podrían sentirse incómodos alzando su mano si no están seguros de que me identificaré con ellos, y me corresponde a mí, como líder, ayudar a cerrar esa brecha.
Por ejemplo, un capitán al que orienté recientemente era un oficial inteligente y de alto desempeño, y se sentía invisible ante los líderes en su organización.
Él pensaba que estaba siendo omitido de las oportunidades debido a su religión. Aunque yo no coincidía con su percepción de cómo lo ven los demás, entendí por qué se sentía de ese modo, y hablar con él me hizo ver algunas de las complejidades de la aceptación e integración social. Se acercó a mí en busca de consejo, porque yo trataba a las personas de diversos antecedentes con respeto y amabilidad, pero aun así él era escéptico respecto a qué tanto podría ayudarlo. A través de muchas conversaciones, lo ayudé a examinar su propio pensamiento y comportamiento, a evaluar la cultura de la organización e identificar a qué trabajos podía ofrecerse como voluntario para construir la confianza y la credibilidad que necesitaba para tener éxito.
Al principio, se aferró a sus suposiciones negativas respecto a cómo lo veían los líderes. Sin embargo, después de ser voluntario para algunas labores difíciles –y recibir evaluaciones de desempeño superiores– confrontó sus propios prejuicios inconscientes, y su confianza creció.
Se dio cuenta de que no era tan invisible como había supuesto inicialmente. Los líderes de alto nivel tomaron nota de su iniciativa y deseo de desarrollarse, y ahora que estaba comunicándose más libre y cómodamente con ellos, entendieron de mejor forma lo que él tenía que ofrecer y cuáles eran sus ambiciones de carrera. Ellos, por su parte, lo instruyeron en habilidades de administración y liderazgo.
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Este capitán pasó a recibir múltiples tareas prestigiosas y continuó destacando, no solo por su mayor serie de habilidades, sino porque muchos líderes invirtieron en él y lo promovieron. De otro modo, quizá se habrían perdido sus talentos y ellos no hubieran hecho el esfuerzo de guiar a alguien que no encajaba en el perfil social dominante. Además, yo me hubiera perdido de una enriquecedora relación que ha profundizado mi entendimiento de los desafíos que enfrentan los grupos diversos.
Guiar a través de líneas sociales y demográficas también es bueno para el mentor. Me ha convertido en un líder más empático y emocionalmente inteligente. Me ha vuelto mejor para descubrir potencial fuera del molde usual, y mejor para entender los obstáculos que las personas enfrentan cuando no son parte del grupo dominante. Esto hace un poco más fácil que la siguiente persona obtenga la atención y el respaldo de los líderes.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
