¿Cómo surgir y liderar empresas transnacionales? El nuevo vicepresidente de Western Union lo explica

El costarricense Erick van der Laat señala la importancia de generar masa crítica de análisis estratégico de datos

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El costarricense Erick van der Laat asumió la vicepresidencia de operaciones y la dirección del centro regional de operaciones para Latinoamérica de Western Union (WU) el pasado 1 de junio.

Este especialista en contabilidad y finanzas asegura que el éxito de su carrera en la transnacional está al alcance de otros profesionales costarricenses.

Para él, el talento del país es reconocido por empresas como WU, y ahora el reto es generar valor estratégico de análisis, que le permita a los equipos desmarcarse de las áreas que se pueden reemplazar con la robótica. Otra clave es actualizar constantemente las habilidades de liderazgo y gestión del talento.

Van der Laat habló con EF sobre cómo se puede surgir en firmas trasnacionales y convertirse en líder.

¿Cómo surgen las oportunidades para asumir puestos de mayor responsabilidad estratégica dentro de transnacionales?

Uno mismo empieza a identificar esas oportunidades cuando piensa y actúa en función del bienestar del grupo. Mi primera experiencia multinacional de peso fue en Procter & Gamble, hace unos 17 años, y parte de lo que más me llamaba la atención era el peso que tenía la opinión del extranjero.

“Todos nos acostumbramos a ver a esa figura casi como una autoridad que pocas veces se cuestionaba. Pero he notado, con el tiempo, que los costarricenses nos caracterizamos por tener muy buenas ideas y a veces lo que nos falta es envalentonarnos para ejecutarlas.

“Lo que veo positivo es que gracias al resultado del colectivo de transnacionales con operaciones en el país, estamos manejando negocios importantes para nuestras compañías desde Costa Rica, con ideas 100% nacionales, porque nos hemos ido educando sobre en qué consiste el negocio, cuáles son las prioridades y cómo podemos tener mayor influencia en la estrategia global”.

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¿El talento costarricense se ha construido una reputación estratégica con las empresas transnacionales?

Sí, y ahí es donde tenemos que empezar a apuntarnos como sector: pensar que hemos hecho un excelente trabajo en la última década y media, pero el mundo no deja de evolucionar, y ahora debemos cambiar un poquito el chip y dejar de pensar que somos ese procesador de datos e información y dejar ese “yo hago lo que me dicen”.

“Ahora somos centros de conocimiento: la gente no está cómoda solo procesando, es curiosa, quiere saber por qué se dan estos movimientos. En el tanto y cuanto podamos empoderar a esa gente para que tome ciertas decisiones y puedan asumir ciertos riesgos, y vayamos demostrándole a casa matriz que tenemos la capacidad para manejar el negocio, vamos a ver cómo podemos compenetrarnos más con la estrategia y cómo ser parte del negocio.

“Tenemos que pensar mucho en cómo formar ese pensamiento crítico en el empleado. Ahora necesitamos gente que pueda tomar esa data y como, decimos popularmente, despedazarla. Que pueda analizarla para arriba, para abajo, de izquierda a derecha para encontrar tendencias y formas de atender las necesidades de nuestros clientes, sean internos o externos. Si no hacemos eso, nos arriesgamos a ser sectores reemplazados por la robótica”.

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¿Ya existen áreas donde la robótica amenaza puestos ejecutivos en Costa Rica?

La robótica es una realidad, ya muchas de nuestras empresas están empezando a tener pruebas y todas bastante positivas. Entonces, si no nos ponemos un paso al frente y no vemos que tenemos una fuerza laboral excelente, con muchas ideas, ¿cómo encauzamos esa energía hacia lo que necesitamos llevar a Costa Rica?

“Si lo logramos, esos puestos de mayor responsabilidad van a seguir siendo enviados hacia Costa Rica y vamos a poder seguir capitalizando sobre lo que hemos venido construyendo en los últimos 14 o 16 años”.

¿Qué debe tener un gerente para crear ese valor estratégico en su equipo?

La parte técnica juega un rol importante porque si uno no entiende lo que tiene que cumplir, no puede identificar las fortalezas que trae cada persona.

“Si bien llegamos a puestos de liderazgo gracias a nuestro conocimiento técnico, para poder mantenernos en esos puestos y para seguir creciendo, empiezan a jugar factores distintos, como las habilidades blandas. Al liderar equipos, estamos trabajando con egos y personalidades, con objetivos y metas muy distintas, con ángulos de ver la vida que son muy diferentes. Y ahí entran las oportunidades de aplicar la creatividad a la hora de liderar”.

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¿Mediante el empoderamiento del equipo?

Por supuesto. He visto en mi carrera que estar empoderado me permite ser una persona más ágil, tomar decisiones más rápido. No quiere decir que no me equivoque, pero el que no se equivoca, nunca trató.

“Si uno tiene un jefe que, al empoderarlo, le va dando también la oportunidad de elegir y cometer sus propios errores, sin poner en jaque mate la compañía, eso se convierte en oportunidades de crecimiento. Y ahí es donde un jefe se convierte en líder”.

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