¿Qué debe hacer su empresa cuando los millennials llegan a los mandos medios?

Tendrán la responsabilidad de liderar y retener a la generación Z

  • Facebook (Compartir)
  • Tweetea!
  •  
  • Imágenes

Los retos relacionados con la atracción de talento joven y tecnológico –proveniente de la generación Z– y el desarrollo de ejecutivos senior hacia puestos de alta responsabilidad pueden dificultar una tarea clave: mantener a su organización atractiva para los responsables de los resultados, es decir, los mandos medios.

Varios consultores aseguran que las consecuencias pueden ser fatales para su empresa, pues esos cargos están siendo ocupados por los millennials –o generación Y–, un grupo “difícil de retener” y que en el 2020 representará el 50% de la población trabajadora.

Álvaro González-Alorda, consultor de innovación y profesor visitante en el Instituto de Estudios Empresariales (IEE), asegura que la generación Y se conecta con la su empleador únicamente si participa en la toma de decisiones estratégicas.

“Las organizaciones tradicionales tienen algunos problemas estructurales: suelen tener el centro de gravedad muy alto: la alta dirección sube a la torre de marfil, diseña el futuro y luego baja a girar instrucciones, de tal manera que los empleados se convierten en meros implementadores. Pero la calidad de una organización depende de la calidad de los mandos medios y ahora son una combinación de la generación X y de la generación Y”, advierte el experto.

En este esquema, la retención de talento joven podría convertirse en misión imposible.

“El reto que tienen las organizaciones es crear una cultura de colaboración, en la que los mandos medios sean los protagonistas y poner en sus manos no solamente la implementación sino también el diseño del futuro estratégico de la organización. El objetivo es que esa generación, nacida entre 1980 y el 2000, pueda desplegar su talento y contribuir con el desarrollo de la empresa, en colaboración y sintonía con el resto del equipo”, recomienda González-Alorda.

En este proceso, lo ideal es formar equipos con representación de todas las generaciones, de manera que se minimicen las diferencias y se obtengan beneficios para todos: empresa, colaboradores y operación.

Paulo Baldessari, profesor de ADEN International Business School, considera que las diferencias se desdibujan cuando todas las generaciones adquieren rasgos de las más jóvenes, que van empujando la transformación.

Opción retadora

Otra manera de abordar a la generación Y es transformar la organización y pasar de la estructura vertical a una más horizontal, con menos jefaturas y más oportunidades de crecimiento e involucramiento.

“Para ser un empleador atractivo es importante proveer a la generación Y de oportunidades de aprender, desarrollarse y desempeñar nuevas y diferentes responsabilidades. Tienden a ser personas muy orientadas a buscar oportunidades de crecimiento profesional. Por la investigación que recientemente ha realizado la firma, hemos aprendido que uno de los elementos de retención más fuertes es la posibilidad de ampliar sus conocimientos y habilidades y no dan tanta importancia al crecimiento vertical dentro de una organización”, asegura Sylvia González, consultora de PricewaterhouseCoopers (PwC).

Con esto en consideración, las organizaciones pueden desarrollar programas de rotación de puestos o movimientos horizontales que le permitan al millennial desarrollar nuevas habilidades, mientras obliga a la empresa a cambiar sus prácticas.

Baldessari señala algunas de las conductas recomendables para guiar la transformación empresarial, comenzando por los jefes y gerentes que tienen o tendrán a su cargo talentos de la generación Y.

1) Ser claro con las expectativas de la posición (y dar libertad para cubrir esas expectativas).

2) Olvidarse delno news, good news ”. Es decir, dar feedback periódicamente, pues un millennial considera un abuso venir haciendo algo mal y que no se le corrija a tiempo.

3) Asignarles proyectos cortos de alta visibilidad y con mucha interacción con otras áreas.

4) Organizarlos en equipos autogestionados (células de trabajo de varios integrantes con una finalidad específica y sin jefes).

5) Medir el compromiso en relación con los resultados y no tanto en función de las horas trabajadas o el esfuerzo.

6) Dejar de considerar el dinero como la principal variable de motivación: si la empresa paga dignamente, apueste más por el reconocimiento y la participación en proyectos.

Empezar con los gerentes es fundamental por su nivel de influencia y capacidad para la toma de decisiones, pero sobre todo porque un cambio mental de los mayores es fundamental para aprovechar el talento joven.

“El verdadero reto es que la Generación X se adapte y de espacio a estos talentos. Hoy ya tenemos gerentes e incluso directores de la generación Y y podemos identificarlos porque sin poner en riesgo los resultados, han implementado el teletrabajo y el horario flexible (horarios antitráfico) entre otros muchos cambios”, sentencia Baldessari.

Sostenbilidad y financiamiento