GERENCIA

Hacia el nuevo modelo de gestión del talento humano

Las empresas que mantienen su gestión clásica y jerárquica, si no innovan, están destinadas a solo sobrevivir.


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Pasar de ser emprendedor a empresario es uno de los caminos más difíciles y tortuosos que enfrenta cualquier proyecto.

Se complica aun más, cuando comienza a darse cuenta, de que, como cualquier ser humano, solamente tiene dos brazos, dos manos y dos pies, y que sus capacidades merman cuanto el negocio comienza a crecer.

Hay dos factores clave para que un emprendimiento crezca sosteniblemente en el tiempo: la orientación al mercado y el equipo de trabajo.

Una de las actividades más difíciles para un empresario es administrar la gente, orientarla, dirigirla y evaluarla. Para nadie es un secreto que Google ha desarrollado una cultura organizacional atractiva e innovadora en torno a la gestión del talento humano.

Laszlo Bock, vicepresidente sénior de gestión de personas de la compañía, en su libro "La nueva fórmula del trabajo", dice que "el estilo de liderazgo por defecto en Google consiste en que un directivo no se centra en premios y castigos sino en resolver problemas y estimular a su equipo, y darles libertad con responsabilidad".

Es decir, las empresas que mantienen su gestión clásica y jerárquica, si no innovan, están destinadas a solo sobrevivir.

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José Machado, gerente general de Congrupo, una empresa colombiana dedicada a la comercialización y producción de marcas de consumo masivo, viene trabajando en un nuevo modelo creativo que le permite retener talentos y lograr un sentido de pertenencia, que resulta envidiable por cualquier organización.

Primero, identificó que la mayoría de su equipo estaba en una edad promedio de 35 años y menos.

Segundo, que debía romper con una organización piramidal y jerárquica clásica, que impedía crecer y avanzar a la compañía. Acabó con la cultura del feudalismo empresarial, tiraron los muros entre las áreas y los señores feudales pasaron a ser líderes responsables de que sus equipos crezcan en todo sentido, alineados con los objetivos de la organización.

Es un proceso que lleva más de un año, pero la libertad y responsabilidad que tienen los empleados, además de sentirse retados por las necesidades del mercado, le ha permitido a la empresa crecer un 37% en el 2016 y desarrollar productos innovadores con alto impacto en los consumidores. 

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* El autor es director de Innovandes.

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