Hace ya un año que se abrió un debate a gran escala sobre el cambio en la evaluación del rendimiento en las organizaciones.
Antes de esto algunas empresas, encabezadas entre otras por General Electric y Adobe, ya habían rediseñado sus procesos de manera radical, suprimiendo incluso la etiqueta "evaluación" de su terminología.
Los nuevos sistemas se caracterizan por la desaparición de las distribuciones forzadas y la minimización de las calificaciones, el feedback continuo por parte del supervisor y la integración de colegas y compañeros como evaluadores ocasionales a lo largo del proceso.
A pesar de lo ejemplificador de estas experiencias, lo cierto es que han sido muy pocas las organizaciones que han acometido una revisión en profundidad de sus prácticas.
En línea con esta resistencia, se ha reforzado toda una línea de opinión que mantiene bien que a pesar de su impopularidad el sistema tradicional debe mantenerse porque en general funciona o bien que, mientras no haya una alternativa clara, es mejor no tocar lo actualmente existente.
LEA: Ayude a su empresa a dar los primeros pasos para cambiar la evaluación de desempeño.
Para entender la situación hay que analizarla con mayor profundidad.
Estoy totalmente de acuerdo con Peter Cappelli, profesor de Wharton, en que hay que los sistemas de evaluación del rendimiento son mucho más que una simple práctica de recursos humanos, porque representan la esencia de lo que ha sido hasta el momento la relación empleador-empleado.
Esta relación ha sido puramente economicista y transaccional, basada en una relación de carrera a largo plazo y trabajadores básicamente a tiempo completo. El empleado, contratado bajo un sistema jerárquico, podía ser evaluado por su superior inmediato y supervisado única y directamente por él. Todo ello en un contexto de negocios planificable a un año vista y con objetivos relativamente fáciles de definir.
Es evidente que este tipo de relación de empleo tiene los días contados. Cada vez son más las empresas que renuncian a fijar objetivos a medio-largo plazo.
El empleado de una empresa mediana-grande tiene de media entre tres y cinco "jefes" o líneas de reporte. Los trabajos se vuelven más horizontales y complejos. El profesional actual quiere aprender de su trabajo diario, desarrollar sus capacidades, ser el protagonista del proceso y no tanto ser pasivamente "evaluado" a la manera tradicional.
TAMBIÉN: Cambien las evaluaciones de desempeño por un sistema continuo de gestión del talento.
Los trabajadores valoran crecientemente las opiniones de sus compañeros y respetan menos el poder jerárquico.
Desde esta realidad ¿se puede seguir considerando que la forma clásica de evaluar a los empleados tiene aún validez?
Si las nuevas soluciones que están apareciendo no se consideran adecuadas, es la responsabilidad de las áreas de recursos humanos explorar otras nuevas, y de la alta dirección fomentar y apoyar los cambios profundos que acompañan a la actualización de estas prácticas que son tan críticas para los resultados de la empresa.
* La autora es profesora del IE Business School y directora del MBA IE-Brown.
