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HARVARD BUSINESS REVIEW

Los cinco pasos para empoderar al personal de servicio al cliente

Dedique poder, recursos y confianza a la línea del frente

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Quizá no hay nada tan fundamental para el éxito de una organización como su servicio al cliente.Cualquier compañía en un mercado verdaderamente competitivo sufre un inevitable declive si ignora esta básica consideración durante demasiado tiempo.

Tome a McDonald’s como ejemplo: la reciente confesión de la organización hacia sus franquiciatarios, respecto a que el 20% de las quejas de sus consumidores se deben a un “servicio poco amigable”, con “empleados groseros o poco profesionales” como la queja número uno, es un recordatorio de que las interacciones de servicios suelen determinar si los consumidores regresarán o no.

Aunque la compañía gasta casi $2 mil millones de dólares anuales en publicidad, el servicio de McDonald’s frecuentemente deja un mal sabor de boca.

En una situación similar, Brian Moynihan, CEO del Bank of America, uno de los bancos más grandes del país, tanto en términos de activos como de sucursales, le ha implorado a los trabajadores que mejoren su relación con los clientes.

¿Cuán comprometido está Moynihan con su meta de mejorar las relaciones de servicio? Él le envió cartas directamente a las casas de 270.000 empleados, delineando la necesidad de hacer más sencillo que los clientes hagan negocios con el banco. Esto sucedió después de casi cinco años de discusiones internas acerca de “centrarse en los consumidores”, con Moynihan al mando por más de tres de esos años.

La importancia (y dificultad) de comprometer a las líneas del frente de una organización, para dar resultados a partir de su estrategia de clientes, es una de las preocupaciones fundamentales que las compañías de toda industria deben tener en cuenta para re visitar, y, en algunos casos, resucitar después de periodos de abandono.

Nuestra investigación con más de 20 organizaciones enfocadas en las líneas del frente (la base para nuestro reciente libro Judgment on the Front Line ) nos ayudó a identificar una serie de principios para moverse más allá de lo elemental en el servicio al cliente, al dedicar poder, recursos y confianza en las manos del personal de la línea del frente.

Al hacerlo, un grupo élite de compañías le posibilita a sus empleados atender con mayor rapidez los problemas de los consumidores, anticipar necesidades no articuladas e impulsar la innovación de cara a los clientes.

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Descubrimos información acerca de una variedad de compañías, que van desde The Ritz-Carlton Hotel Company y Yum! Brands, hasta la Mayo Clinic y los Navy SEALs.

Considere qué podemos aprender de los siguientes ejemplos:

Amazon.com , donde el CEO, Jeff Bezos, suele insistir en que se deje una silla vacía en las reuniones, para representar la “voz del consumidor”, tiene una cultura movida por datos, que activamente alienta a los empleados a construir experimentos con base en los aportes de los consumidores. Innovaciones como las recomendaciones en el carrito de compras han sido el resultado directo de que empleados de nivel básico tomen la iniciativa. Las búsquedas basadas en comportamiento, que resultaron en un incremento del 3% en los ingresos, fueron implementadas originalmente por un becario.

– Zara , la compañía española de moda rápida, recibe diariamente información cuantitativa y observaciones cualitativas de parte de los gerentes de tienda, para entender de mejor manera lo que quieren los clientes.

Todos los días, los empleados de tienda platican con los consumidores, haciendo preguntas como, “¿qué tal si esta falda fuera más larga?” o “¿en qué otros colores le gustaría esta prenda?”

Esto le ha permitido a Zara limitar la introducción de productos fallidos a tan sólo un 1% (el promedio de la industria es de casi 10%) al tiempo en que produce casi 10 veces el número de productos que sus mayores competidores.

Incluso con estos éxitos, encontramos que ninguna organización tiene todas las respuestas.

Combinar las mejores prácticas de estas diversas organizaciones y de otras más, provee una metodología para construir una organización enfocada en la línea del frente, además del liderazgo requerido para darle a esa línea la capacidad de hacer juicios en tiempo real.

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Para las compañías que buscan obtener más contribuciones y creatividad de parte del personal en las líneas del frente, he aquí un proceso de cinco pasos para moverse más allá de una mentalidad de buzón de sugerencias.

Paso 1: Comience. Conecte a la línea frontal con la estrategia de servicio a cliente. Paradójicamente, empoderar a la línea del frente comienza con los líderes de alto nivel, que tienen la autoridad para asegurarse de que las voces de los empleados sean escuchadas. Los líderes necesitan ajustar sus promesas hacia los consumidores con las capacidades de la línea frontal; también deben escuchar de cerca, de forma que puedan alinear la cultura, entrenamiento, procesos laborales y sistemas de recompensa de la compañía. Por ejemplo, David Novak, CEO de Yum! Brands, le ha dado a todos los trabajadores la libertad de gastar hasta 10 dólares para resolver cualquier problema de los consumidores.

Paso 2: Empodere. Enséñele a las personas a pensar por sí mismas. Los empleados de todos los niveles necesitan entender la estrategia de servicio al cliente. Para promover el diálogo interjerárquico, también necesitan ser conscientes de los encuadres que son utilizados a lo largo de la organización para resolver problemas. Encontramos que la metodología importaba menos que el tener un lenguaje compartido y un proceso mental para diagnosticar las causas raíz o explorar necesidades no cubiertas. Por ejemplo, Ritz-Carlton utiliza “Mr. Biv” como un encuadre compartido para identificar “errores, refritos, fallas, ineficiencias y variaciones” en los procesos laborales.

Paso 3: Experimente. Dele a los empleados la libertad para experimentar. Ellos no solo verán las fallas en el servicio, sino también las oportunidades para servir a los clientes de maneras completamente nuevas. Enseñarle a los líderes de las líneas del frente los aspectos básicos para diseñar experimentos simples permite que las organizaciones prueben muchas más ideas de las que podrían ser orquestadas centralizadamente.

Facebook pone esto en práctica durante los hackathons diseñados para liberar la creatividad acumulada de los empleados. Características vitales, como Facebook Video, que ha acumulado billones de visitas, provinieron de darle a los programadores individuales el tiempo y los recursos para aprovechar su conocimiento de los consumidores.

Paso 4: Elimine barreras. Rompa la jerarquía. Casi todas las empresas tienen suposiciones imbuidas acerca de los roles y del poder. Liberar la capacidad de las líneas del frente requiere de un esfuerzo frecuente y diligente para eliminar los procesos de decisiones o el trabajo administrativo que se interpone para permitir que estas atiendan rápidamente los consumidores.

Por ejemplo, en la Mayo Clinic de Scottsdale, las enfermeras tienen el poder de cuestionar la decisión o diagnóstico de cualquier doctor, a través de su protocolo Plus One, rompiendo completamente la jerarquía tradicional.

Si las enfermeras –algunas de las cuales tienen más experiencia que muchos doctores– temen por la seguridad de un paciente, pueden acudir a una persona que esté más arriba en la escala de mandos, o traer a un especialista para consultarlo y potencialmente modificar la recomendación del médico inicial. El hospital fue recientemente nombrado como el hospital de aprendizaje más seguro en los Estados Unidos.

Paso 5: Invierta. Muchas veces, las compañías reservan grandes presupuestos para el entrenamiento de su alta gerencia, y muy poco para el del personal en las líneas del frente. De manera similar, demasiadas compañías se conforman con contratar al personal de las líneas del frente sin considerar cuidadosamente si posee la actitud y los valores adecuados.

En Zappos no es inusual que alguien en proceso de entrevista para un trabajo de 13 dólares la hora, como parte de un callcenter , se reúna con 15 personas antes de ser contratado.

Si obtienen la oferta, se les requerirá pasar por varias semanas de entrenamiento, incluido el escuchar grabaciones de interacciones reales con los clientes, antes de que puedan trabajar un día completo.

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Entregar una gran experiencia de servicio a clientes es una obligación fundamental que toda compañía necesita practicar, y las organizaciones que se destacan en esta área se enfocan en cómo obtener lo máximo de sus líneas del frente. Mientras compañías como McDonalds y el Bank of America reconsideran como sus empleados interactúan con los consumidores, serán desafiadas a moverse más allá de la simple retórica. Si realmente hablan en serio acerca de convertir a su gente en su mayor activo, invertirán en las líneas frontales.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate