HARVARD BUSINESS REVIEW

No deje que los despidos arruinen el servicio a clientes

También considere eliminar a esos consumidores que no generan valor

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Los empleados comprometidos y motivados sirven mejor a los consumidores; los consumidores que están felices con los productos o servicios de su compañía seguramente expresarán su satisfacción, haciendo que sus empleados se sientan mejor acerca de su trabajo. Es un círculo virtuoso.

Sin embargo, es un círculo que puede romperse por el recorte de costos que suele demandar una recesión. Cuando hay menos empleados para compartir la carga y quedan empleados ansiosos y desmotivados después de ver que despidieron a sus colegas, la calidad en el servicio puede sufrir, llevando a los clientes a abandonarlo y cambiarse a su competidor.

En una economía en recesión, usted debe encontrar formas para recortar costos sin dañar ni la calidad del servicio ni el ánimo de su fuerza de trabajo. Para volverse más pequeño y aun así servir bien a sus empleados y a sus consumidores, evite la falsa dicotomía entre estos dos grupos. Usted todavía puede respaldar tanto a sus empleados, los consumidores, incluso si no puede dedicarle tantos recursos como quisiera a ninguno de ellos.

Pensar estratégicamente acerca de ambos grupos y tratarlos con respeto asegura que el círculo virtuoso –el enlace vital entre empleados comprometidos y consumidores satisfechos– no se rompa, y posiciona a su compañía para un mayor éxito cuando la economía se recupere.

Si tiene que despedir gente, hágalo con una experiencia de consumidor en mente.

Primero, la ruda realidad: “lealtad no significa cuidar a un empleado que no está produciendo valor”, dice Frederick Reichheld, de Bain & Company (Boston) y autor de “The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth” (Harvard Business School Press, 2006).

“Eso sería ser paternal, y hacerlo es una receta para el desastre. La lealtad significa poner el bienestar de los consumidores y empleados por encima de los intereses de corto plazo”. Reconocer esta realidad puede ayudarlo a identificar dónde recortar la nómina durante una recesión, aunque Reichheld insiste en que usted debería estarlo haciendo tanto en los tiempos buenos como los malos. Sin embargo, el escenario más complicado sucede cuando usted se ve obligado a despedir a empleados productivos.

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No es inherentemente desleal a los empleados despedirlos durante tiempos difíciles, pero los expertos sugieren hacerlo solo después de que otras opciones hayan sido plenamente exploradas, y de que usted haya comunicado claramente lo que ocurre.

“Aquellos que toman el enfoque fácil e inmediato de reducir el tamaño sin aprovechar la oportunidad de hacer algo más imaginativo van a tener problemas”, explica James L. Heskett, profesor emérito en la Harvard Business School. The Service Profit Chain (Free Press, 1997), libro que escribió junto con W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger, describe el ciclo de retroalimentación positiva que sucede cuando las compañías tienen tanto consumidores satisfechos como empleados motivados.

No es de sorprender, por lo tanto, que Heskett diga que es un gran error despedir empleados sin considerar cuidadosamente el efecto en la calidad del servicio.

“Las compañías más inteligentes de hoy, incluso cuando están en problemas, están moviendo a los empleados, haciendo que compartan trabajos, haciendo que trabajen menos horas, de forma que la compañía pueda preservar empleos”, explica.

Aunque los trabajos podrían ser diferentes y no sumar el mismo número de horas o salario que los empleados disfrutaron durante los mejores tiempos, al menos estas personas siguen trabajando. Esto crea confianza entre los empleados y la gerencia, y va a tener un efecto en cómo estos empleados tratan con los consumidores.

“Los tiempos difíciles son un gran momento para reforzar en todos los integrantes de la organización la idea de que están ahí para servir a los consumidores, que la compañía no va a abandonar tampoco a los clientes”.

“Todo mundo ha hecho despidos”, destaca Patricia Seybold, CEO del Patricia Seybold Group en Boston y autora de “Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company’s Future” (HarperCollins, 2006). Sin embargo, las mejores compañías se enfocan en mantener contentos a los consumidores. “Están convencidas de que mantener la calidad de la experiencia de consumo en el centro de sus esfuerzos es la clave para la sobrevivencia, para la viabilidad y después para las ganancias”, dice Seybold.

Como resultado, explica que está viendo a más compañías convertir la calidad de la experiencia de consumo en un factor significativo para determinar los salarios con base en desempeño. Las compañías lo hacen, señala Seybold, “porque ayuda a enfocar a los empleados en el consumidor”.

También ayuda si usted puede obtener algo de dinero extra para los empleados que siguen a bordo, aconseja Heskett. Para aquellos que deben irse, el mejor proceso es “despedir a las personas como si fueran futuros consumidores”, explica. “Cuando despida a alguien, trate de armar una red de seguridad, haga lo mejor que pueda, ofrezca apoyo para reubicación. Trate a estas personas como futuros consumidores y futuros empleados en potencia, como si algún día fueran a estar en una posición como para mandarle negocios a su compañía”.

Los consumidores le ponen atención a cómo tratan a sus empleados las compañías a las que ellos frecuentan, añade Heskett. Más adelante, cuando los consumidores puedan escarbar un poco más en sus bolsillos para una compra, recordarán qué compañía trató con fuerza de mantener a los empleados a bordo y cual sacrificó a los empleados en bien de los accionistas.

Considere también el despedir a los consumidores que no son productivos.

Toda esa plática acerca de reducir el tamaño podría hacernos olvidar otra medida útil: despedir a ciertos consumidores. Cierto, las compañías requieren clientes demandantes si buscan convertirse en grandes empresas.

Fred Wiersema, consultor y autor de The New Market Leaders: Who’s Winning and How in the Battle for Customers (Simon & Schuster, 2002), le llama a estos los “consumidores forzados”. No todos los consumidores forzados son redituables para una compañía, y no deberían serlo. En lugar de ello, tienden a ser “precursores de la demanda que el mercado demostrará eventualmente”, dice Wiersema. “Si una compañía puede satisfacer a una consumidor forzado, se volverá mejor en lo que hace. Por eso los consumidores forzados son increíblemente importantes para una compañía a largo plazo”.

“Pero es importante diferenciar entre esta clase de consumidor y un cliente razagado en el que compañía no debería gastar tiempo”, continúa, “porque los consumidores rezagados pueden afectar el negocio. Usted debe medir a sus consumidores y decidir a quiénes puede servir. Si tiene clientes que no ofrezcan ingresos substanciales, si no son estratégicamente importantes, si dan más problemas de lo que valen, entonces sus empleados no deberían dedicarles demasiado tiempo. Hacerlo frustra al empleado y no representa nada para la compañía”.

Del mismo modo en que despedir empleados no debería ser una reacción improvisada, tampoco debería serlo el dejar ir a sus consumidores menos redituables. “Debe ser abierto y honesto con los proveedores y clientes cuando estos se quedan cortos, en lugar de sólo cortarlos o cancelarlos”, dice Reichheld. “Este es un momento para recordarle a todos sus socios cuál es su motivación y cuáles son sus principios. Debe explicar cómo las acciones que está tomando son consistentes con sus principios, que no está torciendo las reglas cuando los tiempos son difíciles”.

Una recesión es una oportunidad de construir lealtad.

Hay una ventaja de la recesión, dice Reichheld. En tiempos de abundancia, cuando los empleados piensan que pueden irse y obtener un aumento, o amenazar con irse y obtenerlo, a las compañías les cuesta tener la lealtad correcta.

“Ahora, los líderes corporativos tienen mucha más fuerza, no solo para pensar acerca de la siguiente ganancia trimestral, sino también para pensar acerca de los principios centrales y la lealtad. Desafortunadamente, la mayoría de los líderes no pueden definir lo que significa ser leal, esa falla ha llevado a un servicio mediocre y precios elevados, que alienan tanto a consumidores como a empleados”.

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Mientras Reichheld procura construir lealtad al atender primero a los empleados, Wiersema sostiene que “los consumidores son lo más escaso”. En los tiempos malos, los clientes se mueven hacia la calidad, y son las compañías que tienen una clara orientación hacia los consumidores las que prosperarán y ganarán la lealtad de sus empleados. Los empleados que sienten que su compañía es sólida encuentran un placer en tratar con los clientes, incluso en tiempos malos.

Mantener feliz a un grupo muchas veces hará felices a ambos, dice Marc Drizin, antiguo vicepresidente de Walker Information (Indianápolis). No se necesita ser un genio, dice, para reconocer por qué Southwest se ha desempeñado consistentemente mejor que otras aerolíneas. “Consistentemente hace lo correcto; por eso tiene la mayor lealtad de empleados y clientes en la industria”. Empleados felices y consumidores felices se refuerzan entre sí.

“Los consumidores y los empleados están tan íntimamente conectados”, dice Drizin, “que no sé cómo pueda separarlos”.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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