Las empresas tienen la mira puesta en el talento de las nuevas generaciones y, para atraerlo con éxito, alistan estrategias de reclutamiento y retención. Pero, ¿qué pasa si a los gerentes les molestan los millennials ?
Algunos especialistas aseguran que la consolidación de una nueva generación laboral, ha presentado históricamente ciertos niveles de rechazo hacia las características de esta nueva población.
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En el caso de la generación Z, el término millennial se ha utilizado indistintamente como atributo y como debilidad, generando reacciones diversas en los puestos de mando que ocupan ejecutivos de mayor edad y experiencia.
“Esta es una de las mayores deudas de las organizaciones y un tema de alta preocupación corporativa: no tener listos a los líderes para el trabajo en ambientes diversos con múltiples generaciones”, afirma Cristina Cubero, gerente de consultoría de Deloitte.
¿Qué lleva a ciertos gerentes a rechazar a los millenials ?
Las razones pueden relacionarse con la experiencia laboral personal.
Margaret Rose Grigsby, directora académica del programa Millennials 360 del Incae, aseguró en un webinar que el empleador debe ayudarles a conciliar la forma colaborativa de trabajar.
“Los más afectados son los de la generación X, porque se tuvieron que someter a las condiciones laborales de los baby boomers y les ha costado mucho el crecimiento. Entonces, ven llegar esta generación con tantas ambiciones y se sienten resentidos”, explica.
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Actitudes riesgosas
El rechazo a las condiciones o características de la generación Y puede ser poco evidente y aún así generar problemas a la empresa.
Cinthya Sanabria y Daniela Zeledón, responsables del departamento de People & Change de KPMG en Costa Rica, aseguran que hay dos tipos de actitudes desde la gerencia: verlos como una amenaza sin experiencia o como un aporte de conocimiento fresco del que se carece.
“El principal riesgo es que estas personas en puestos gerenciales no fomenten el desarrollo de la persona, lo que en esta generación provoca su salida de la organización”, afirman.
Este riesgo incluye otras consecuencias relacionadas:
• Pérdida de la inversión en tiempo, esfuerzo y dinero realizada para la atracción, reclutamiento y capacitación.
• Alto nivel de tensión en las organizaciones, climas débiles y entornos que no promueven la innovación o el logro.
• Mala imagen en el mercado laboral y debilitamiento de su marca de empleador.
• Perderse el aporte del talento nuevo, y progresivamente ir quedándose sin talento adecuado para los nuevos retos de los negocios y las organizaciones.
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Autoexamen
Para un gerente, colocar a su empresa en desventaja es una acción contraria al sentido de su gestión, pero podría hacerlo sin saber, aplicando sus subjetividades o experiencias personales a esta nueva generación en forma inadecuada.
¿Cuáles señales le deben encender las luces de alerta?
Para la directora Grigsby, del Incae, una es la resistencia a homologar los estilos de trabajo.
“Se debe impulsar el resultado por objetivos: bajar la importancia al cómo y subir la importancia al qué. En la medida en que se sea muy estricto con el alcance de los objetivos, se demostrará si el millennial es un elemento valioso, sin importar sus formas de trabajar”, recomienda esta profesora de Incae.
Iván Esquivel, regional country manager de CA & Caribe de la escuela de coaching Tisoc, señala como error común la discriminación y la describe como “dejar de seleccionar o de poner en posiciones de alto nivel solamente por estas etiquetas”.
Otras conductas de peligro son considerar a los millennials como minoría o “bichos raros”, o sentir temor a que representen un riesgo para su trabajo.
Empresas deben sacar provecho de los millennials para mejorar sus resultados
Cubero propone aplicarse una autoevaluación concienzuda, con las siguientes preguntas:
• ¿Puede lograr una integración de lo mejor de cada persona en sus proyectos o encuentra obstáculos para hacer sinergias?
• ¿Está logrando comunicarse exitosamente con diferentes generaciones? ¿Está logrando empatía y apertura para que le escuchen, pero también para que se sientan escuchadas? ¿Cuánto se esfuerza por ajustarse para lograr interacción positiva?
• ¿Cuán abierto es para recibir nuevas ideas y analizarlas aunque estas sean contrarias a lo que usualmente pensaría o propondría? ¿Usa la diversidad para la innovación y atención a diferentes mercados y segmentos?
• ¿Cuánto ha cambiado su esquema de trabajo y gestión para integrar diferentes grupos (edades, género)? ¿Cuánta flexibilidad siente que tiene para ajustarse a diferentes grupos?
• ¿Cuánto se ha abierto a escuchar y entender cómo piensan, aprenden y viven los diferentes bloques generacionales y a hacer ajustes en su modelo de liderazgo, en su forma de desarrollar a otros?
No olvide pedir también las opiniones de su gente, pues ven y viven con su estilo de trabajo.
