La ola de despidos que acecha a las zonas francas de Costa Rica no solo afecta a cientos de familias costarricenses que se ven separadas de su fuente de ingresos inesperadamente, sino que también, a nivel empresarial, plantea un reto reputacional en lo interno de las corporaciones.
La reputación corporativa se ha consolidado como un activo estratégico diferenciador frente a las nuevas demandas de transparencia y el escrutinio de los grupos de interés. En el marco del Reputation Day 2026 —un foro de análisis sobre los desafíos actuales de la confianza institucional que tendrá lugar el 29 de octubre en el Crowne Plaza Corobicí—, El Financiero conversó con Ángel Alloza, CEO del Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y referente internacional en la materia.
Durante la entrevista, Alloza, quien es doctor en Comunicación y experto en vincular la alta dirección con la gestión de intangibles, abordó las reglas para recuperar la confianza y analizó un tema crítico para la economía costarricense: el riesgo reputacional que enfrentan las multinacionales y empresas de zonas francas ante los despidos en masa.
― En Costa Rica, varias multinacionales han hecho despidos inesperados. Esto generó desconfianza en quienes veían a estas compañías, muchas de ellas en zonas francas, como empleadores seguros y aspiracionales. ¿Cómo debe una empresa enfrentar recortes de personal ineludibles sin afectar de manera tan grave la confianza de los colaboradores, de sus familias y del país?
Hay veces en que las decisiones empresariales, bajo determinadas circunstancias, son inevitables porque lo que está en juego es la supervivencia de la propia empresa.
La única manera de poder comunicar un hecho como este es siendo transparentes y explicando: “No tenemos más remedio que establecer estas medidas porque lo que corre peligro es la propia existencia de la organización”.
― ¿De qué manera debe comunicarse?
Debe ser una comunicación transparente y cercana; hay que reconocer que nos identificamos y solidarizamos con la situación difícil que esta medida provoca en los empleados y sus familias.
Hay que tomar conciencia del impacto, pero dejar claro que la acción es necesaria para proteger a la organización y mantener abierta la posibilidad de recuperar esos empleos cuando las circunstancias sean más favorables. Todo esto debe ejecutarse bien. El riesgo reputacional por despidos masivos exige transparencia y empatía
― Para contextualizar el entorno en la región, ¿cuáles diría usted que son los principales riesgos reputacionales más subestimados?
Según nuestras investigaciones en la región, los grandes riesgos y oportunidades que enfrentan las empresas están marcados por varios factores.
En primer lugar, la irrupción de la inteligencia artificial; en segundo, cuestiones de geopolítica y geoeconomía; y en tercero, el desafío de atraer y retener el talento necesario. A esto se suma la profunda desconfianza de los ciudadanos hacia las instituciones, la polarización social y política, y directamente, los riesgos reputacionales.
Ante este panorama, el reto esencial de todas las empresas e instituciones en cualquier lugar del mundo es recuperar la confianza, y la herramienta de gestión para lograrlo es la reputación.
Si entendemos que una buena reputación significa generar confianza, admiración, respeto y empatía, al consolidar ese sentimiento aparecen todas las fuentes de valor y ventajas competitivas. Una empresa con buena reputación tiene mayor capacidad para atraer y fidelizar clientes, vender, retener talento, acceder a capital a menor costo y establecer alianzas.
Además, goza de una posición más favorable ante instituciones públicas y, en caso de crisis, se le concede el beneficio de la duda. Por eso, desde hace cinco años, los profesionales señalan que el riesgo reputacional es su tema más importante, por encima de la sostenibilidad o la inteligencia artificial.
― Si en este momento se le presentara una compañía que ya ha perdido totalmente la confianza de sus clientes y está en plena crisis, ¿cuáles serían los tres pasos ineludibles para hacerla resurgir?
Existen reglas de oro. La primera tiene que ver con la transparencia. Luego, es vital pedir disculpas por lo ocurrido y, por otro lado, presentar muy claramente cuál será el plan de acción para recuperar aquello que se ha dañado.
Se requiere el reconocimiento de la necesidad de asumir la responsabilidad y comunicar los pasos concretos que la organización dará para restaurar la confianza, dependiendo del tipo de crisis que haya enfrentado.
― Con la digitalización, los canales externos (redes sociales, webs) pueden generar incongruencias y ruido. ¿Qué acciones a nivel interno se pueden tomar para evitar errores que deriven en crisis reputacionales en el entorno digital?
En el mundo digital, uno puede sobrerreaccionar cuando no conoce el alcance real de las conversaciones que se producen. Hay que distinguir muy bien entre el ruido temporal y lo que realmente afecta a la reputación. La reputación se daña de verdad cuando empezamos a ver comportamientos que dejan de apoyarnos o que ponen en duda la verdad de lo que decimos.
Para evitar esto, necesitamos tener un sistema de consultas directas para medir qué ocurre realmente en la mente de nuestros grupos de interés (stakeholders). Esto nos permite entender si el ruido en redes sociales se está transformando en cambios reales en las actitudes y comportamientos.
Tomar decisiones basadas en ese conocimiento nos ayuda a relativizar las alarmas de las redes sociales y a estar preparados para saber cómo nos afecta verdaderamente una crisis.
― ¿Dónde se encuentra el límite entre escuchar constantemente a los stakeholders y tomar decisiones que convienen a la empresa sin perder el equilibrio?
Ese límite está en nuestro propósito, en nuestros valores, principios y convicciones. Como primer paso, cualquier empresa debería definir su propósito: cuál es el sentido de su existencia en el mundo. Pero esto no debe hacerse solo desde la visión interna, sino considerando también lo que los grupos de interés esperan de ella.
Al equilibrar las ambiciones propias con las expectativas externas, se construye una posición muy sólida que permite dar respuesta a los dilemas, utilizando siempre los valores irrenunciables como principio básico de resolución.
― A menudo se percibe que hablar de reputación es solo mercadeo o relaciones públicas. Como clientes, ¿cómo podemos distinguir verdaderas acciones reputacionales de estrategias donde solo se busca proyectar una imagen irreal?
Lo que más pesa a la hora de tener una buena reputación no es lo que se dice, sino la experiencia real que la empresa entrega en cada punto de contacto y el comportamiento de sus empleados.
Para merecer la confianza a nivel global, las personas esperan que las empresas ofrezcan buenos productos y servicios a buen precio, que traten bien a sus empleados, que sean responsables en términos de sostenibilidad (medio ambiente y sociedad), que actúen con ética y buen gobierno, que generen dinero y que cuenten con un liderazgo adecuado.
Todo esto tiene que ver con el comportamiento real de la empresa. Una vez que se hacen bien las cosas, es necesario comunicarlo, pero mediante una comunicación basada en hechos, no de greenwashing. Esto se debe hacer primero y comunicar después. Si intentamos comunicarnos para crear una imagen que no está sustentada en la realidad, estaremos asumiendo riesgos reputacionales muy graves.
― Suele existir la percepción de que alcanzar grandes éxitos financieros o realizar fusiones millonarias riñe con la cercanía y el trato humano. ¿Qué tan peleado está realmente el éxito financiero con la confianza del cliente?
Tiene muchísimo que ver con la tipología de la empresa. Hay compañías que piensan que su finalidad exclusiva es el “profit first”, es decir, generar beneficios a corto plazo solo para sus accionistas. Con ellas es muy difícil construir una buena reputación; son más un negocio que una empresa.
Cada vez más, las organizaciones se mueven hacia el modelo “profit and society”, donde la riqueza que construyen revierte también en sus empleados, clientes y en la sociedad, pagando impuestos, ofreciendo salarios decentes y apostando a largo plazo.
Existen empresas inspiradoras, como Patagonia, que buscan primero servir a la sociedad y, como consecuencia, logran beneficios recurrentes. Hoy, el éxito no se define exclusivamente por indicadores financieros.
Las empresas modernas incluyen en sus métricas (y en la retribución de sus directivos) indicadores como la reputación, la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados. Estas son las organizaciones que salen de la prisión del corto plazo y generan verdadera riqueza para todo el país.
