Cada día se celebran cerca de mil millones de reuniones en todo el mundo. Los directores ejecutivos pasan casi tres cuartas partes de su jornada laboral en reuniones. Planificar y dirigir reuniones consume la mayor parte del tiempo de los gerentes. En gran parte del mundo industrializado, las reuniones son a la vez el metrónomo y la amenaza de la vida laboral de las personas.
Dado el enorme tiempo que se dedica a las reuniones en el lugar de trabajo, ¿sabemos qué logran o cómo hacerlas lo más provechosas posible? Durante décadas, la respuesta fue… no realmente. Las reuniones no eran un tema de estudio particularmente accesible. Pero eso ha cambiado. Lo que antes era un área de nicho muy pequeña, la “ciencia de las reuniones” es ahora una especialización en crecimiento entre los psicólogos organizacionales y sociales. El campo está avanzando rápidamente a medida que las reuniones virtuales archivadas proporcionan grandes cantidades de datos. Y está ofreciendo una ventana fascinante al comportamiento humano.
Reunirse para hablar ayuda a satisfacer las necesidades humanas básicas de conexión, comunicación y cooperación. Desde hace tiempo, las personas se han reunido —en cuevas, campos, plazas de mercado y ayuntamientos— para lograr algo, compartir ideas, ponerse de acuerdo o simplemente comentar sobre el clima. Pero los científicos de las reuniones definen su materia como encuentros de personas “con algún objetivo o estructura para el evento”, dice la psicóloga organizacional Liana Kreamer, del Instituto de Tecnología de Florida, quien fue coautora de una revisión de más de tres décadas de la ciencia de las reuniones en el Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior de 2026.
Cuando era estudiante de posgrado, Kreamer se interesó por estudiar el trabajo en equipo, el liderazgo y las relaciones laborales. Durante su trabajo de doctorado con el científico especializado en reuniones Steven Rogelberg, se dio cuenta de que las reuniones serían un excelente escenario para estudiar todo eso y mucho más. “Puedes usar una reunión como escenario para estudiar lo que quieras”, dice. Después de todo, en esencia, “las reuniones son un aspecto fundamental de cómo nos organizamos e interactuamos como seres sociales”, escribieron Kreamer y sus coautores Rogelberg y Jon Gray, ambos de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte, en el artículo de 2026.
Para usar las reuniones con fines de estudio, los investigadores suelen utilizar dos enfoques. El primero es una encuesta clásica en la que los investigadores preguntan retroactivamente a las personas sobre sus experiencias en reuniones reales o simuladas y analizan las respuestas. El segundo método consiste en analizar tendencias y comportamientos específicos extraídos de grabaciones de audio y vídeo de las reuniones. Ese contenido preciso es “donde está la clave”, dice la psicóloga industrial y organizacional Nale Lehmann-Willenbrock, directora del Centro para un Mejor Trabajo de la Universidad de Hamburgo, Alemania.
En un experimento, Lehmann-Willenbrock y sus colegas extrajeron datos de reuniones grabadas en vídeo para estudiar cómo la comunicación de los líderes afecta la interacción del equipo durante la toma de decisiones. Los investigadores descubrieron que las preguntas respetuosas y atentas de los líderes de la reunión mejoraban el desempeño del equipo, a diferencia de cuando los líderes hacían preguntas, pero no escuchaban atentamente las respuestas.
Liderar escuchando
Al igual que ocurre con muchos estudios sobre la ciencia de las reuniones, sus hallazgos acerca de lo que mejora la efectividad de las reuniones a menudo parecen obvios, pero los investigadores señalan que las reuniones suelen alejarse mucho de estos ideales.
Dichas investigaciones también revelan de manera consistente la importancia de la escucha activa, dice Lehmann-Willenbrock: no solo el reconocimiento pasivo por parte del oyente, sino también brindar retroalimentación reflexiva de manera activa. En las reuniones virtuales, debido a que “todos hemos aprendido a silenciarnos cuando no estamos hablando, muy a menudo la escucha activa se elimina por completo”.
El equilibrio entre escuchar y hablar también puede influir en el buen desarrollo de una reunión. Los líderes y los participantes de una reunión pueden tener opiniones muy diferentes sobre si una reunión fue exitosa, señala Lehmann-Willenbrock. “A menudo, los líderes son quienes más hablan, lo cual también explica por qué suelen pensar que sus reuniones son bastante buenas”, dice. Kreamer también hace hincapié en que es importante que los líderes de las reuniones dirijan el debate, pero sin dominarlo. Los líderes deben vigilar la proporción de tiempo que dedican a hablar para permitir que se escuchen muchas voces.
Las investigaciones respaldan una lista de medidas adicionales que los líderes pueden tomar antes, durante y después de una reunión para que sea un éxito, dice Lehmann-Willenbrock. Para sentar las bases, los líderes deben elegir salas, refrigerios e iluminación adecuados; invitar solo a quienes deben estar presentes; planificar, comenzar y terminar a tiempo; preparar una agenda; establecer y comunicar objetivos claros; y, dar tiempo para una conversación previa a la reunión.
Socializar primero, especialmente en las reuniones virtuales, es beneficioso, dice Lehmann-Willenbrock. Su investigación ha demostrado que “para los participantes más introvertidos y más callados, esta fase de calentamiento es realmente útil porque les ayuda a hacer contribuciones más activas durante la reunión”.
De hecho, sus estudios sobre reuniones presenciales han demostrado que la charla informal previa a la reunión predice la efectividad de esta, particularmente para los participantes más introvertidos. Sin embargo, la charla previa a la reunión es poco común en las reuniones virtuales; ella señala que los líderes deberían considerar establecer una norma de llegar temprano o de utilizar los primeros minutos para un intercambio informal.
Involucrar a los asistentes
Los facilitadores pueden aumentar las probabilidades de que una reunión sea exitosa asegurándose de que se escuchen todas las opiniones. Kreamer recomienda una técnica llamada lluvia de ideas silenciosa para lograr que todos los participantes, incluso los tímidos y reacios, se involucren en la generación de ideas. Consiste en crear un espacio virtual compartido, como un chat o un documento en línea, al que todos los participantes contribuyan simultáneamente. Kreamer señala un estudio de 2009 que descubrió que este enfoque (algunos investigadores lo llaman “brainwriting”) era más efectivo que la tradicional lluvia de ideas oral en la que todos hablan al mismo tiempo durante las reuniones.
Kreamer utiliza esta técnica cuando ella y sus estudiantes están ideando ideas de investigación en clase. “Todos podemos ver cómo trabajan los demás”, dice, y los estudiantes más callados no se preocupan por interrumpir o por tener que expresar verbalmente sus sugerencias. Después de 10 minutos, revisa las ideas con el grupo.
Zofia Walters, una estudiante de doctorado en psicología industrial y organizacional que trabaja con Kreamer, ha estado estudiando otro aspecto de la inclusión en las reuniones: las necesidades de los participantes con neurodiversidad. Sus estudios proporcionan evidencia de que, si bien prácticas como minimizar las distracciones, documentar las instrucciones, usar calendarios compartidos e incorporar revisiones periódicas en las reuniones probablemente beneficien a todos los empleados, pueden ser especialmente útiles para las personas con TDAH.
En una encuesta realizada a 147 empleados de diversos lugares de trabajo, Walters preguntó a los participantes sobre su reunión virtual más reciente: qué tan efectiva fue, qué tan fatigados se sintieron después y cuál fue su estado emocional. Los participantes también informaron cuánto tiempo dedicaron a realizar múltiples tareas durante la reunión, como responder correos electrónicos, y cuánto tiempo tuvieron encendida su cámara. Además, indicaron si tenían un diagnóstico de TDAH, ya fuera formal o informal (basado en una autoevaluación).
En hallazgos aún por publicar, Walters encontró que las personas con TDAH eran más propensas a reportar mayor fatiga tras la reunión, especialmente cuando la cámara permanecía encendida durante períodos prolongados, en comparación con sus pares sin TDAH. También reportaron estados emocionales más negativos. Sus hallazgos también sugieren que realizar varias tareas al mismo tiempo durante las reuniones puede ayudar a los asistentes con TDAH a manejar el aburrimiento o la hiperactividad.
Las prácticas efectivas para las reuniones no terminan cuando la reunión concluye. Después de una reunión, los líderes pueden asegurarse de que el tiempo se haya aprovechado bien al comunicar las acciones a realizar a los participantes, tomar medidas concretas para implementar las ideas y tareas generadas en la reunión, y evaluar el compromiso de los empleados, la satisfacción con la reunión y la efectividad de la misma, concluyeron Lehmann-Willenbrock y sus colegas en un artículo de 2018 publicado en Organizational Dynamics.
Las ventajas y desventajas
¿Todo este tiempo dedicado a las reuniones afecta negativamente a los trabajadores? La evidencia parece sugerir que sí. Las investigaciones han revelado que los empleados anticipan sentirse peor y ser menos productivos cuando su día está repleto de reuniones, especialmente cuando están trabajando en tareas complejas.
A veces se considera que las reuniones son la forma predeterminada de hacer las cosas, pero con frecuencia las personas no especifican qué quieren lograr con ellas, dice la científica cognitiva Ava Scott, de la Universidad de Copenhague. Esto, afirma, “hace que muchas reuniones parezcan carecer de propósito”.
Las reuniones recurrentes suelen ser las más sin sentido, según ha descubierto la investigación de Scott con empleados de Microsoft; un participante describió el contenido de estas reuniones sucesivas como algo onírico por su gran similitud entre sí. Si no hay un objetivo claro, no sabes por qué te reúnes y todos están muy ocupados, probablemente eso indique que ocupar el tiempo de las personas con una reunión no es lo ideal, dice Scott. Kreamer señala que algunas empresas, como Shopify, han eliminado todas las reuniones recurrentes.
Sin embargo, un estudio de 2026 realizado con más de 9.000 trabajadores en Noruega reveló que, si bien las reuniones son comunes y costosas, sus beneficios pueden hacer que valga la pena soportarlas. La investigación, dirigida por el economista David Deming de la Universidad de Harvard y basada en datos recopilados por la empresa noruega de encuestas Norstat, encontró que la intensidad de las reuniones está asociada positivamente con el crecimiento salarial posterior y el aprendizaje en el trabajo. Una posible explicación de este hallazgo es que estas reuniones pueden ofrecer la oportunidad de interactuar con colegas de mayor jerarquía y, de este modo, facilitar la transmisión de conocimientos clave.
Una salvedad importante es que el estudio, publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica, fue correlacional, por lo que no puede establecer una relación causal entre el número de reuniones a las que se asiste y los aumentos salariales; sin embargo, sugiere que, aunque el costo de las reuniones es particularmente alto para las empresas con salarios elevados, los beneficios pueden ser aún mayores. Esto lleva a los autores a concluir: “Las reuniones son el brócoli del trabajo: a la mayoría no le gustan, pero probablemente sean buenas para nosotros de todos modos”.
Estrategias para el éxito
El humor puede ayudar a que una reunión sea exitosa, siempre y cuando sea auténtico, solidario o positivo, en lugar de degradante. Si se usa de manera adecuada, el humor puede estimular nuevas ideas y mejorar el desempeño del equipo. Es más probable que esto funcione cuando los participantes de la reunión se conocen bien, informó Lehmann-Willenbrock tras analizar vídeos de reuniones en dos empresas alemanas. Las personas deben conocerse lo suficientemente bien como para sentirse seguras al hacer una broma, dice ella.
Pero no todos se sienten cómodos usando el humor en las reuniones, dice la educadora científica y comediante Vita Stout, quien ahora trabaja en el Sierra College de Rocklin, California. La exinvestigadora de murciélagos asistió al Congreso Internacional de Investigación sobre Murciélagos en Austin, Texas, en 2022, y tomó notas sobre los chistes que se usaban en las charlas de la reunión —transcribiendo citas exactas, el momento en que se dijeron y la reacción del público—. La investigación de Stout, realizada en colaboración con científicos especializados en murciélagos y publicada en Proceedings of Biological Sciences B, sostiene que, cuando se utiliza en el momento adecuado y de manera apropiada, el humor en las reuniones científicas puede ser una herramienta para crear vínculos y fortalecer la comunidad. Sin embargo, contar chistes era más común entre los participantes con privilegios y poder, y los científicos varones de mayor edad y con una carrera consolidada hacían chistes con más frecuencia que los investigadores en etapa inicial de su carrera y los científicos de grupos subrepresentados.
Al igual que en la comedia, el momento oportuno también es clave al planificar reuniones. La programación debe tomar en cuenta el ritmo circadiano humano y evitar las reuniones durante la caída de energía que sigue al almuerzo. Lehmann-Willenbrock admite con pesar que su propio entorno académico a menudo no obedece esa regla. “Muchas de nuestras reuniones de comités se programan cuando la gente está más cansada”, dice, o cuando están digiriendo el almuerzo.
También es importante tener en cuenta las obligaciones laborales y familiares de las personas al programar las reuniones. “Tengo dos hijos pequeños”, dice, “y siempre me enojo mucho cuando se convoca una reunión sobre algo… relacionado con la diversidad o la inclusión, y luego se programa a las 5 p. m.”.
Algunas investigaciones sugieren que existen diferencias culturales en las expectativas básicas respecto a las reuniones. En una encuesta realizada a 1.432 trabajadores de seis países, por ejemplo, Lehmann-Willenbrock y sus colaboradores midieron el grado de frustración, irritación y molestia que sentían las personas en escenarios imaginarios en los que los líderes u otros participantes llegaban cinco, diez o quince minutos tarde a las reuniones. Los encuestados de Estados Unidos y los Países Bajos se mostraron especialmente molestos ante la llegada tardía de un líder y ante un grado elevado de retraso. Las personas de China y Chile no se sintieron tan frustradas ante las mismas situaciones.
Hay muy pocos estudios interculturales como este en el ámbito de la ciencia de las reuniones, dice Kreamer. “Contamos con estas mejores prácticas para las reuniones que hemos aprendido en los últimos 30 años”, dice, pero la mayor parte de los estudios provienen de Europa o de América del Norte. Esa es una carencia que le gustaría que se abordara para ver si se aplican las mismas reglas para el éxito óptimo de las reuniones. Tan pronto como se publiquen esos resultados, tendremos que convocar otra reunión.
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Artículo traducido por Debbie Ponchner
Esta nota fue publicada originalmente en Knowable Magazine. Esta es una publicación sin ánimo de lucro dedicada a poner el conocimiento científico al alcance de todos.Suscríbase al boletín de Knowable en español”.
