EscucharSon las nueve de la mañana. El jefe entra en la reunión y anuncia que ha dormido cuatro horas. Terminó una presentación de madrugada y antes de desayunar ya estaba contestando correos. Lo cuenta con orgullo. Alguien comenta que no sabe cómo aguanta, pero nadie pregunta cómo van a aguantar los demás.
Durante años, la cultura empresarial ha admirado esa figura: la del directivo que parece no necesitar descanso. Su cansancio funciona como una credencial. El mensaje implícito es claro: tiene demasiadas responsabilidades como para permitirse parar. Así, dormir poco deja de ser una circunstancia y se convierte en una virtud profesional. Confundimos disponibilidad con compromiso y horas despiertos con capacidad para dirigir. Pero tener responsabilidades sobre otras personas hace especialmente importante en qué condiciones llegamos para ejercerlas.
Incluso en el entorno político internacional, en julio de este año saltó a las primeras planas de todos los medios del mundo la noticia de que la primera ministra japonesa Sanae Takaichi afirma dormir diariamente “entre 0 y 3 horas”.
El sueño puede ser una experiencia privada, pero sus consecuencias pueden alcanzar a todo un equipo. Aparecen en el tono de una respuesta, en la disposición para escuchar o en la forma de corregir un error. El descanso forma parte de la infraestructura biológica del liderazgo: ayuda a sostener las capacidades que permiten ejercerlo. Liderar bien puede empezar en la almohada, mucho antes de entrar en una reunión.
Aléjese de su jefe si ha pasado una mala noche
Solemos concebir el liderazgo como una cualidad estable. Hay jefes cercanos, otros autoritarios, otros inspiradores. Sin embargo, una misma persona puede escuchar con paciencia un martes y reaccionar con hostilidad el miércoles. Su experiencia no ha cambiado. Lo que puede haber cambiado es cómo ha dormido.
La investigación científica ayuda a comprender esta variabilidad, e indica que la privación de sueño reduce las emociones positivas y puede aumentar los niveles de ansiedad. El cansancio no es neutro: altera el filtro emocional desde el que interpretamos lo que sucede a nuestro alrededor y condiciona nuestras respuestas.
Esto importa porque buena parte de dirigir consiste en gestionar situaciones incómodas. Escuchar una discrepancia, contener una reacción o elegir las palabras adecuadas exige algo más que conocer las técnicas de liderazgo. Entre sentir irritación y descargarla sobre alguien existe un margen de control que el descanso puede ayudar a sostener.
Una mala noche del jefe puede convertirse en un mal día para su equipo. El investigador estadounidense Christopher Barnes y sus colaboradores encontraron que, tras dormir peor, los superiores tendían a mostrar más conductas hostiles hacia sus trabajadores. Ese trato se relacionaba con una menor implicación del equipo.
Cuando el cansancio apaga el carisma
El agotamiento también socava una cualidad más intangible pero crucial para la gestión de equipos: la capacidad de inspiración. Se puede dominar la materia técnica y contar con argumentos sólidos para defender un proyecto, pero transmitir entusiasmo requiere una energía emocional que no se improvisa.
El cansancio también puede restar carisma. La investigación muestra que quienes han dormido menos resultan menos carismáticos y tienen más dificultades para generar las emociones que intentan transmitir. Pero el efecto también aparece al otro lado: quienes han descansado poco tienden a percibir al líder como menos carismático. La capacidad de inspirar depende, por tanto, del descanso de quien habla pero también de quien escucha.
Estos hallazgos revelan que la capacidad de inspirar no depende únicamente de la brillantez del líder, sino del estado de descanso de ambas partes. Una organización que somete a su plantilla a jornadas agotadoras está destruyendo, por vía doble, la conexión emocional que después exige a sus cuadros directivos.
Cuando desconectar parece falta de compromiso
El problema no concluye al término de la jornada laboral. Quien presume de dormir poco lanza una señal sobre qué sacrificios se valoran en su empresa.
Cuando un superior transmite explícitamente que el sueño es prescindible frente al trabajo, sus subordinados tienden a informar de una peor calidad del descanso. No es necesario exigir por escrito contestar correos de madrugada: elogiar públicamente a quien lo hace puede transformar una conducta excepcional en una expectativa implícita. Si la disponibilidad nocturna se evalúa como una muestra de lealtad, desconectar empieza a percibirse como un riesgo para la carrera profesional.
En este punto, el descanso deja de ser una elección meramente individual para convertirse en un factor condicionado por la cultura corporativa. Un taller sobre higiene del sueño o una charla de bienestar pierden credibilidad si los plazos fijados por la dirección obligan a prolongar sistemáticamente la jornada. Los trabajadores reciben ambos mensajes, pero el que condiciona su futuro profesional probablemente termine pesando más.
El líder REM: descansar y dejar descansar
Frente a este modelo agotado cabe reivindicar la figura del “líder REM”: alguien que entiende que el descanso sostiene la capacidad de trabajar bien y protege tanto el suyo como el de su equipo. Lo demuestra al repartir tareas, negociar plazos y dejar claro que un mensaje fuera de horario puede esperar.
Alguien que permite que la jornada tenga un final y que desconectar no se interprete como falta de compromiso.
Esa coherencia importa más que cualquier declaración de intenciones. Programar un correo para las ocho de la mañana sirve de poco si cumplir el encargo obliga a trabajar hasta las tres de la madrugada. Proteger el sueño exige revisar cuánto trabajo se pide y qué tiempo se concede para hacerlo.
Mejorar el descanso de todos
A estas medidas pueden sumarse iniciativas que ayuden a mejorar el descanso. Ya existen programas de sueño en el ámbito laboral con resultados prometedores. En un estudio de nuestro equipo, observamos que, tras participar en uno de estos programas, los trabajadores dormían más tiempo y presentaban menos síntomas de insomnio y ansiedad. Proteger el descanso también implica ofrecer herramientas para mejorarlo.
Dormir bien no garantiza por sí solo ser un buen directivo. Sin embargo, glorificar la falta de sueño ignora que las capacidades cognitivas y emocionales más complejas que exigimos a la dirección requieren de un cerebro descansado para sostenerse.
Antes de admirar a un líder porque presume de dormir cuatro horas, convendría analizar de qué manera trabaja durante las veinte restantes y qué coste psicológico están pagando las personas que dependen de él. Porque el cansancio puede ser suyo, pero el coste se reparte entre todos.
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Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation.
