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Atendiendo un cliente a la vez, con un grupo pequeño y sin estructura operativa, la empresa de estrategia e investigación White Rabbit pasó en tres años de operar en el mercado local a formar parte de la red global Saatchi & Saatchi. Juan Bernardez, Verónica Hidalgo y Leandro Natale lideran la operación.
Para los emprendedores, este tipo de crecimiento es un escenario ideal pero difícil de alcanzar ¿Cómo lo logró esta consultora? Bernardez, fundador y cabeza del equipo, asegura que fue una mezcla de suerte y claridad en los objetivos.
Pero la suerte es relativa, pues el detonante para el negocio fue un contrato de Bernardez con la compañía danesa Lego, que lo llevó a dejar su trabajo y le dejó un producto con licencia de comercialización para Latinoamérica. Con esa herramienta comenzó el capital para emprender.
Bernardez reunió a la gente y compartió la idea con la que dieron los pasos claves:
Primero, el lean startup: ponerse a trabajar con la estructura mínima, que les permitiera tocar el mercado pronto, ser flexibles y hacer cambios.
Segundo, el objetivo: desarrollar una operación de boutique, como otras que existen en mercados más desarrollados, pero no había en la región. Y mantenerse así.
Tercero, la diferenciación: aplicar estrategias de investigación diferentes –y en ocasiones, únicas– para las necesidades específicas de cada cliente.
“En el mercado hay tres grandes espacios: uno es el cliente que contrata, después tenés las investigadores de mercado y las agencias. Lo que pasa con esas tres patas es que cada uno sabe hacer muy bien su trabajo, pero sabe muy poco del resto. Esto genera un gap de información”, explicó Bernardez.
La brecha que mencionan, si bien puede permanecer latente en algunos casos, se evidencia como ruido en el proceso de pedir o de ofrecer servicios para problemas de mercado: por ejemplo, se manifiesta en clientes que de antemano piden una metodología, sin saber sobre investigación, en empresas investigadoras que ofrecen focus group sin parar porque no entienden el problema o en agencias que proponen campañas que ganan premios sin ir más allá.
White Rabbit se autodefine como el equipo SWAT, que llega cuando se presenta alguno de esos escenarios.
¿Investigación “a la medida”?
La unión con Saatchi & Saatchi, además de impulsar la marca, también les resuelve una serie de temas de estructura, por ejemplo, tener a mano personal de apoyo. White Rabbit aporta a la web sus herramientas de investigación, que calzan con la filosofía People First que promueve la red.
Identificarse con el componente “boutique” les ha permitido mantener un estilo de servicio particular y reconocible, y también los ha obligado a rechazar propuestas rentables pero alejadas de ese concepto. Por ejemplo, cuando les piden asumir la planificación estratégica de una multinacional en forma permanente.
“Podríamos coordinarlo, pero no es lo que queremos hacer”, aseguró Bernardez.
La diferenciación que ellos proponen es un alejamiento de los indicadores de desempeño (o KPIs) tradicionales: las comisiones por pauta, los premios, el volumen de estudios y similares.
“Dijimos: en dos años estamos fundidos o tenemos una compañía buenísima”, subrayó Bernardez. Y comenzaron.
Su primer caso fue el cambio de empaque de la cerveza Pilsen, un reto para el gerente de la marca en esa época, porque los estudios que tenían les señalaban el peligro de perder a su clientela más fiel si se aplicaban modernizaciones de imagen, y peligro de perderlos igual por desencanto con la imagen actual.
Desarrollaron la estrategia para hacer cambios que permitieran una modernización, y con ella un mercado mayor, sin perder al consumidor actual. Esto pasó desde identificar el problema con herramientas de neurociencia: existía un riesgo de provocar el fenómeno de “aversión a la pérdida”: el fenómeno en el que no es tan importante tener ese ‘algo’ (en este caso, el empaque) como no perderlo.
Hidalgo comentó que muchas veces los indicadores cuantitativos y cualitativos no son suficientes para evaluar el impacto de una decisión de negocios.
“Por lo general hacemos investigación desde lo racional, pero existen variables como la aprobación social, que provocan un sesgo. Y también tenemos las herramientas de neuromarketing, que estudian reacciones con las que también las decisiones se alejan de la racionalidad”, explicó.
Otro escenario contradictorio que debieron resolver fue el de EPA. La cadena les pidió una solución que les permitiera hacer mucha más investigación en punto de venta, por un costo sensiblemente menor.
Esta encrucijada la resolvieron con tecnología: una plataforma que permite a las tiendas estudiarse a sí misas, recoge información mensual y redujo los costos a la mitad.
“Muchas veces los clientes quieren más estudios, más herramientas que nos harían ganar más, pero les decimos que no. A veces no tenemos que hacerles ninguna investigación porque llegan con información acumulada que es suficiente. Esa transparencia hace que las relaciones sean de confianza”, puntualizó Bernardez.
Causas de “incendios” en las empresas
Los casos que llegan a White Rabbit suelen ser para apagar incendios: clientes que ya pasaron por estudios y asesorías sin resultados, y muchas veces sin margen de acción. De esta experiencia, el equipo ha detectado situaciones de riesgo para las empresas, que pueden disparar coyunturas críticas:
• Vivir del instinto: El pálpito o el olfato de negocios existe, es un tipo de inteligencia, y es válido. El problema es que incluso quien lo tiene, alguna vez falla, y en decisiones de negocios un error puede llevar a la bancarrota. El instinto se debe blindar con investigación.
• Gerentes encapsulados: viven en una realidad particular y creen que es la misma de sus consumidores. Pueden ser los más conocedores del negocio, y al mismo tiempo ser desconocedores absolutos de la interacción de su producto con el cliente.
• Estructuras verticales: Cuando una o dos personas deben aprobar todas las decisiones, se pierde flexibilidad y velocidad de respuesta, que son claves para atender a tiempo situaciones de crisis.
Fuente: White Rabbit
