Negocios

Marianne Quirós, la responsable de darle un giro a Nacascolo Holdings hacia una aceleradora de empresas

Grupo de inversión nació hace siete años como una firma familiar y se replanteó hace tres, bajo la presidencia de Quirós Tanzi, hija del empresario Javier Quirós

Cuando Nacascolo Holdings nació, hace siete años, fue porque una rama de la familia Quirós, propietaria de Purdy Motor, identificó la necesidad de ordenar su patrimonio. Hoy es un grupo empresarial, y en su división de salud y bienestar se ha convertido en una aceleradora de emprendimientos y empresas consolidadas.

EF conversó con Marianne Quirós Tanzi, hija mayor de Javier Quirós Ramos de Anaya y presidenta de Nacascolo, sobre la transformación del grupo, la actividad que llevan a cabo, la relación con las otras empresas familiares y las metas operativas para 2022.

La empresaria reconoció el rol clave que ha tenido en sus negocios el nombre de su padre y la trayectoria empresarial de Purdy Motor, y conversó sobre las medidas que ha tomado la tercera generación para organizar un futuro relevo generacional.

Sobre Nacascolo, Marianne explicó que se convierten en socios mayoritarios de las empresas en las que invierten, pero mantienen a los emprendedores o fundadores, para que el negocio continúe con la esencia que, en principio, les llevó a invertir en él.

“Nos asociamos con los fundadores de cada empresa, y cuando nos dimos cuenta, lo que hacíamos era optimizar la operación, fortalecer el músculo financiero y hacer crecer la empresa. Fue algo muy natural que la división de Bienestar y Salud se convirtió en aceleradora”, aseguró Quirós Tanzi.

¿Qué es Nacascolo Holdings?

Nacascolo Holdings nació para ordenar el patrimonio familiar. Hoy por hoy somos una oficina familiar todavía, pero como familia nos apasiona invertir y ser activos en las inversiones que hacemos, sobre todo en el pilar de salud y bienestar, que es comida y productos del diario vivir, como los productos de Florex y Aromas.

¿Cómo funciona la empresa?

Pienso que sí somos una aceleradora de negocios en la parte de bienestar y salud. Comenzamos haciéndolo paulatinamente y cuando nos dimos cuenta habíamos dado la vuelta a empresas pymes en cuanto a ventas, imagen y comercialización. En el pilar de aventura, que tenemos a marcas como Thule y Moto Apex, sí son inversiones un poco más tradicionales, pero igual las optimizamos y les damos todo el apoyo.

Pero este acompañamiento de empresas sí nació como una inversión inicial para colocar el capital familiar ¿cómo se dieron cuenta de que estaban llevando el proceso más allá?

Lo que pusimos como regla desde un principio es que invertimos y nos asociamos con empresas cuyo producto admiramos y en el cual creemos, y sus fundadores son gente que va con nuestros valores y principios, porque nuestra idea como aceleradora es que, en el escenario ideal, los fundadores siempre se queden como socios, con un porcentaje importante dentro de la empresa. Sí somos mayoritarios porque hacemos una inversión importante, pero es vital que los fundadores se queden y estén felices con nosotros y tranquilos.

Con la primera empresa que compramos, Natural Bites, el año entrante estamos esperando exportaciones importantes y es cuando uno se da cuenta que de verdad, más que una inversión pasiva, que uno la podría hacer con el capital, sí nos metemos de lleno en cada una de estas empresas.

¿Cómo se organiza esta participación?

Nosotros lo manejamos con comités operativos: una vez a la semana tenemos una junta intensa por cada una de las empresas que manejamos. Eso no significa que no tengamos contacto todos los días dentro del equipo, pero así es como hemos funcionado. Y nos ha encantado el modelo y estamos sin techo a futuras inversiones y a las que tenemos hoy en día, para seguirlas creciendo a niveles de América.

La inversión en Florex se sale del perfil de pyme ¿es una excepción o buscarán empresas más consolidadas?

Nos apasiona montones cuando vemos empresas más pequeñas con potencial ¿cómo uno va a decir que no solo por el tamaño? Pero sí lo que hicimos fue fijar “mínimos” que hemos definido a partir de varios KPIs (indicadores clave de desempeño, por sus siglas en inglés), para ir escogiendo. Lo que nos ha pasado es que una idea de negocios a veces toma más tiempo del equipo que una ya más consolidada y aunque uno quisiera hacer todo, hay que saber reconocer los límites. Activamente no estamos buscando invertir, pero siempre estamos abiertos y viendo qué existe, tratando de que no se trate de empresas demasiado crudas.

¿Cómo fue la negociación con Florex?

Fue una compra increíble. Doña Silvia (Chaves), y su familia, es gente que uno admira de toda la vida porque uno sabe el recorrido que tiene la empresa y el tipo de personas que son. En esta ocasión siento que, como dicen, se alinearon las estrellas y nos pusimos de acuerdo. Estamos felices nosotros y ellos, y quiero reconocérselo al equipo directivo de Nacascolo porque fue su ejecución durante estos tres años lo que hizo que se ganaran la confianza de la familia para hacer una inversión más importante, como fue la de Florex. Que si hubiera salido hace tres años definitivamente hubiéramos dicho que no, porque necesitábamos la confianza en el esquema de negocio y el equipo interno. Cuando tiene eso claro, ya da menos miedo hacer esas inversiones.

¿Cuáles son las metas de la operación para el 2022?

Para el 2022 las metas que tenemos internamente son: terminar de consolidar las empresas en las que hemos adquirido participación, son unas 25. Les dijimos: consolidemos, terminemos de optimizar y pasar enfocarnos fuerte en exportación. Actualmente exportamos ya con algunas marcas a Estados Unidos y vamos a seguir empujando por ahí, pero definitivamente nos atrae montones distribuir en el mercado Centroamericano y ojalá Latinoamericano. Ese es el sueño para el próximo año: ver cómo entramos en en más países.

¿La crisis logística está dando más oportunidades continentales, regionales?

No sabemos cuánto va a durar este tema logístico mundial, pero enfocarnos en América es posible porque Costa Rica tiene una posición estratégica que si no es por barco, es por avión. Como la mayoría son productos de larga duración sentimos que por ahí podemos tener una buena oportunidad siendo locales, en lugar de traer los jabones desde Asia, por dar un ejemplo.

Y para nadie es un secreto que Costa Rica en sí es una marca fuertísima, a nivel mundial, pero en mercados como Estados Unidos y Canadá, lo que diga “Costa Rica” a la gente le encanta. Esa es también parte de la magia y de por qué nos encanta operar desde aquí y tener marcas costarricenses. Uno como buen tico le tiene el cariño del mundo a Costa Rica y somos creyentes de que mediante estos emprendimientos estamos mejorando el país y las comunidades.

Las metas son bastante ambiciosas, pero eso nunca nos ha frenado: nos interesa mucho México, Guatemala y toda Centroamérica, Colombia... en diciembre de 2022 vemos a cuáles logramos entrar.

Nos encantaría entrar a México. Es un mercado tan grande que asusta, pero a veces si uno no tiene susto no vale la pena tratar de hacer las cosas”.

Caso Búlali: negociación en familia
Así se maneja una compra cuando las involucradas son empresas de familiares, como Búlali, el emprendimiento de Alexa Quirós:
“Búlali es el restaurante que fundó Alexa hace ocho o nueve años, y la idea era que siempre fuera de ella, entonces aquí le dábamos soporte de backoffice. Pero un día nos dijo que quería vender y aunque patrimonialmente no era del resto de la familia, sentimentalmente sí era, entonces hicimos la valorización como si fuéramos a venderlo a un tercero, nos pusimos de acuerdo con el precio y Nacascolo compró el restaurante al 100% y Alexa se quedó en innovación. Es más o menos lo que hacemos con los socios de otras empresas, y que para mí es una de las cosas más lindas, porque normalmente los emprendedores empiezan porque son apasionados por algo, pero terminan haciendo también lo que no le apasiona.
Creo que el secreto fue que lo tratamos de manejar como una compra a un tercero, que todo el mundo estuviera feliz con la negociación, y nos acomodamos. Ha sido muy satisfactorio, en este y otros casos, porque vuelve uno a ver a los fundadores hacer lo que de verdad empezó todo el emprendedurismo”.

Relación con Purdy

Javier y Amadeo Quirós Ramos de Anaya son la segunda generación de la familia Quirós al mando de la empresa Purdy Motor. El fundador fue el padre de ambos, Xavier Quirós Oreamuno, en 1957, y ahora la compañía ya prepara el relevo generacional, con la participación directa de Marianne y su primo, Amadeo Quirós Martén.

¿Cómo es su relación con Purdy y cómo la equilibra con su rol en Nacascolo?

Empecé a involucrarme en Purdy hace mucho tiempo. He trabajado casi en todo el espectro de posiciones que tiene la empresa: desde recibir los carros que van llegando y lavarlos, para que estén listos para entregar a clientes, en repuestos y todo eso, como en una inducción general. Donde sí he estado constantemente es como oyente en la Junta Directiva, desde hace 12 o 13 años, con mi primo Amadeo. De verdad que ha sido un proceso de aprendizaje increíble, es como sacar una minimaestría.

En la práctica no mezclamos Nacascolo con Purdy, del todo. A mí sí me ha servido como experiencia y de buenas prácticas. Sirve como un tipo de benchmark entre una empresa de casi 65 años y una que apenas está naciendo, porque Nacascolo tiene tres años desde su relanzamiento y que tenemos este equipo directivo.

El interés por conversar sobre Nacascolo surgió a raíz de la compra de Florex, cuando se dio a conocer que Javier Quirós figuraba en la junta directiva de la empresa compradora ¿cómo balancean esa independencia operativa entre empresas cuando comparten una figura directiva tan ligada a Purdy?

Ha sido lindo, la verdad, y creo que definitivamente tiene el peso de que cuando la gente sabe que detrás de Nacascolo está mi papá, le da confianza. Sobre todo en las primeras inversiones que hicimos, le da seguridad a la gente que él esté detrás de la organización.

Pero él también hace el esfuerzo consciente de que en el día a día no se mete mucho: quiere que este sea un proyecto de nosotras tres (sus hijas Marianne, Alexa y Ximena). Como dice él, viene a opinar dos veces a la semana. La pasamos muy bien aquí en la oficina y ha sido una guía invaluable, pero en la parte operativa y de gestión se mete casi que cero.

Es una bendición tenerlo a él detrás de la organización y estamos súper conscientes de que estamos aquí también gracias a él y la imagen que se ha hecho durante 50 años en los negocios de Costa Rica.

Cuando se hace mención a la familia Quirós de Purdy, se incluye a dos partes independientes, la de Javier y la de Amadeo Quirós ¿Cómo diferencian los negocios de cada lado que no están directamente relacionados con Purdy?

Del lado de mi primo y mi tío, ellos también tienen una oficina de familia que se llama El Trueno y también están haciendo cosas muy interesantes, más enfocados en startups, porque a mi primo le apasiona todo eso.

A final de cuentas, la de ellos y la nuestra son family offices que hacen cosas bastante diferentes pero con un mismo objetivo que es invertir en el país.

Para uno el sueño es seguir viviendo en Costa Rica por muchas generaciones y la forma de hacerlo es con el apoyo al emprendedurismo, que devuelva a sus comunidades con trabajo”.

Lo que hicimos con Purdy y para no mezclar y evitar conflictos, fue un protocolo familiar que a final de cuentas es como un acuerdo de accionistas, pero familiar, donde delimitamos los negocios en los que cada family office no se puede meter, funcionamiento de beneficios y ahí va creciendo la lista. Lo hicimos súper claro y nos ha ido súper bien, la relación con mi primo y mi tío es súper sana. Creo que el éxito de Purdy también ha sido ese balance entre mi papá y mi tío, y la esperanza con la tercera generación (y creo que sí la logramos) es seguir con esa dinámica de diferentes estilos, que es algo bueno si uno lo sabe manejar.

¿Ese protocolo familiar también incluye quién y cómo podría tener acceso a los puestos directivos de Purdy, aunque tengan roles de peso en las oficinas familiares?

Sí, correcto, eso lo definimos y está abierto el camino para que algún familiar en un futuro sea presidente junta directiva de Purdy. Para nosotros es súper importante que siga teniendo ese carácter de empresa familiar, porque las empresas familiares tienen una magia que para nosotros es importante preservarla.

El protocolo define eso súper bien, y en puestos operativos también dice dónde podemos meternos como familiares y dónde no. Pero eso ya se verá cuando llegue el momento, cómo se balancea entre los family offices y Purdy.

Jéssica I. Montero Soto

Jéssica I. Montero Soto

Jéssica Montero es periodista de la sección de Negocios de El Financiero.