¿Qué es lo más difícil de innovar?

Hace nueve meses, este administrador de empresas fue nombrado gerente de innovación y desarrollo de nuevos productos de la firma, especializada en el financiamiento y arrendamiento de vehículos.

Desde entonces, Soto se ha concentrado en detectar áreas de mejora dentro de la empresa y a impulsar una cultura de innovación entre los 50 colaboradores que la integran.

Aunque el ejecutivo ya tenía experiencia como gerente de producto y de canales directos en el banco HSBC, la dirección de los procesos innovadores le ha presentado un retador panorama.

No es para menos. Es hasta ahora que las organizaciones están empezando a crear puestos como el de Soto.

Además, hacerlo implica usualmente romper con zonas de confort e impulsar procesos que, en un principio, pueden incomodar a algunos funcionarios.

A pesar de los retos, Cafsa ya dio el primer paso y está obteniendo resultados alentadores.

Por ejemplo, con el rediseño de una línea de crédito prendario dirigida a vehículos de trabajo y particulares se logró incrementar esa cartera en un 47% durante el primer semestre de este año.

Aún así, Soto reconoce que el proceso está en pañales y que queda mucho por hacer.

EF conversó con el ejecutivo en sus oficinas capitalinas de Paseo Colón sobre lo que hace falta para concretar estos proyectos, las dificultades que ha enfrentado y los consejos que, desde su posición, puede brindar a quienes también se embarcan en la aventura de gerenciar la innovación de un negocio.

¿Por qué la empresa decidió crear una gerencia de innovación?

Si uno se pone a ver lo que hacen otras empresas, la gerencia de innovación casi siempre recae en el CEO o en áreas de investigación y desarrollo.

“En el caso de Cafsa, se tomó la decisión de crear un departamento que concentrara todos estos esfuerzos. Además, se dio producto de la relación con nuestro principal socio comercial, Purdy Motor, y de otros importadores como Disitali y Nacional Automotriz”.

¿Cómo lo lograron? ¿Utilizaron asesoría?

Cafsa venía con un proceso de mejora en la experiencia del cliente que se hizo a través de la empresa Innovare.

“El proyecto se inició hace un año y, a partir de él, se determinó una serie de áreas de mejora en productos nuevos, servicio al cliente y varios de los procesos”.

¿Cuál ha sido el principal reto desde que inició la gestión y qué diferencias encontró con respecto a sus puestos anteriores?

Este es un reto muy interesante porque me obliga no solo a conocer esta empresa sino a saber hacia dónde se dirigen los aliados comerciales.

“El gerente de innovación está en un proceso constante de mejorar todas las áreas de negocio, mientras que un gerente de producto tiene que ver concretamente con las ventas y el mercadeo”.

Uno de los obstáculos de la innovación más mencionados es el de la resistencia al cambio por parte del personal. ¿Cómo lo ha manejado?

Eso es cierto. Lo más difícil es sacar a la gente de la zona de confort.

“Por ahora, estamos tratando de reunir a toda las personas que quieren aportar ideas constantemente y que se quieren incorporar a los retos de la empresa.

“En un inicio, no todos se apuntan, por eso estamos arrancando con la gente más proactiva independientemente del puesto”.

¿Y cómo lidiar con aquellos que tienen una actitud negativa?

Si hay deseos de surgir y hacer una carrera, tarde o temprano se va a querer ser parte de los nuevos planes de la empresa.

“De cualquier forma, para atraer participantes también es necesario comunicar los resultados de la gestión de innovación”.

¿Cómo se pueden medir estos resultados?

A nivel mundial, se usan indicadores como Innovation Premium que indican el éxito con base en el precio de la acción de las empresas. En Latinoamérica, se mide por número de ideas implementadas.

“No obstante, creo que se deben depurar los métodos. Por ejemplo, es necesario determinar cómo cerrarán las utilidades con y sin iniciativas de innovación”.

¿Y Cafsa qué resultados ha obtenido?

Muchas experiencias de empresas nos indican que lo mejor es concentrar el 70% de los esfuerzos de innovación en productos y clientes existentes, un 20% en productos para clientes potenciales y un 10% en las iniciativas disruptivas.

“A partir de eso, hemos relanzado un producto de crédito prendario para vehículos de trabajo que ha representado un 47% de crecimiento en esa cartera”.

¿De dónde cree usted que salen las mejores ideas?

La investigación ayuda, pero para mí las mejores ideas vienen de las personas que tienen contacto con el cliente. De las que están día a día en la trinchera, porque ellos son los que perciben las necesidades de los clientes.

“La colaboración de los aliados estratégicos también es fundamental. En nuestro caso, conocer lo que piensan los gerentes de ventas de las agencias es necesario para desarrollar buenas ideas”.

¿Cuándo es necesario que exista un gerente de innovación en una empresa? ¿Depende de su tamaño?

Depende de las iniciativas de la alta gerencia de ver un crecimiento importante en las diferentes líneas áreas negocios.

“El tamaño no importa. Lo que sí es un hecho es que hoy es cada vez más importante tener procesos de innovación constantes que permitan generar valor y rentabilidad a la empresa, a través de productos, procesos y canales”.

¿Qué consejos le puede dar a un nuevo gerente de innovación?

Que hay que tener mucha tolerancia y paciencia. Saber digerir el éxito y el fracaso.

“También recomiendo mucho diálogo. Un gerente de innovación no es alguien que llega a imponer nada, sino a generar consenso. Son decisiones en equipo, en conjunto, que buscan lo mejor para la empresa”.

Los campos de acción de un gerente de innovación

Preparación de decisiones de innovación: Tiene que ver con la identificación de potenciales de innovación en la empresa y la selección de una o varios de estos.

Implementación de innovaciones: El gerente deberá enfrentar las resistencias contra la innovación, comunicar las innovaciones al interior de la empresa y seleccionar los factores para el control de estas.

Gestión del conocimiento: Se refiere al acceso al conocimiento externo de la empresa, la gestión del que está a lo interno, la identificación del vacío de conocimiento en la organización y la convocatoria de los portadores de habilidades.

Fuente Programa Sept, Universidad Liepzing, Alemania.