Un paso en falso puede traerse abajo la reputación que, por años, una compañía construyó con esfuerzo. Pero estos errores no siempre nacen de un proceso que desata una polémica: también pueden surgir cuando una empresa no cumple lo que promete.
La publicidad permite comunicar a las audiencias qué se hace dentro de una organización, cuáles acciones están en marcha y qué valores guían sus decisiones. El problema aparece cuando los mensajes proyectan compromisos sociales que no se reflejan en la práctica.
Por ejemplo, una empresa que anuncia apoyo para sus colaboradoras con hijos en periodo de lactancia, pero no implementa las medidas prometidas, ilustra esa distancia entre discurso y realidad, conocida como social washing. La campaña transmite una imagen que las propias trabajadoras no encuentran en su experiencia cotidiana.
¿Qué hacen diferente las empresas para construir una reputación real? Ángel Alloza, CEO del Corporate Excellence ― Centre for Reputation Leadership y referente internacional en reputación, plantea una respuesta que empieza antes de cualquier campaña: actuar de manera que la organización merezca la confianza de las personas y, después, comunicar esas acciones.
“Lo que más pesa a la hora de tener una buena reputación no es lo que dices, es lo que haces”, afirma el experto.
Desde su perspectiva, el comportamiento de la compañía y la experiencia que ofrece en cada contacto con sus públicos son fundamentales para construir esa confianza.
Esta discusión formará parte del contexto de Reputation Day en su edición 2026, previsto para el 29 de octubre en el Crowne Plaza Corobicí de 8:00 a.m. a 6:30 p.m.
En el evento participará Alloza como conferencista magistral internacional junto a cinco expertos más: Fernando Prado, de Reputation Lab desde España; Daniela Retana, de E&Y desde Costa Rica; Luis Álvarez de Merco Centroamérica y República Dominicana, también desde Costa Rica; Ítalo Pizzolante, de Pizzolante desde Venezuela, y Christian Fabrizzio Andrés, de Kantar Mercaplan desde Honduras.
Otros de los temas que se abordarán, siempre en la línea de reputación, serán tendencias globales, inteligencia artificial, casos de éxito y mejores prácticas, un panel de líderes empresariales y networking ejecutivo.
Los temas trascienden la comunicación empresarial: obligan a examinar cómo una organización se relaciona con sus clientes, empleados y otros grupos de interés.
Las acciones antes que el mensaje
Alloza señala que la reputación se sostiene en aspectos como la calidad de los productos y servicios, el trato a los empleados, la responsabilidad ambiental y social, la ética y el liderazgo.
Por eso, una iniciativa social no puede evaluarse únicamente por el alcance de su campaña. En el ejemplo del apoyo durante la lactancia, la diferencia estaría en que las medidas existan y las colaboradoras puedan utilizarlas, no solo en que el beneficio aparezca en un anuncio.
Esto no significa que comunicar sea innecesario. Alloza explica que las personas también necesitan conocer cómo actúa una empresa para formarse una opinión sobre ella. Sin embargo, esa comunicación debe estar respaldada por hechos.
“Esto va de hacer y después comunicar, en ese orden”, sostiene el CEO. Intentar construir una imagen sin una realidad que la sustente, advierte, implica asumir riesgos reputacionales.
Escuchar a quienes reciben las promesas
Otro elemento es conocer qué esperan de la organización sus clientes, empleados y demás grupos de interés. Para Alloza, la empresa no puede decidir por sí sola que merece una buena reputación: ese reconocimiento depende de las personas con las que se relaciona.
“La reputación no me pertenece a mí como empresa, porque está en la mente de mis consumidores”, explica. La organización necesita entender qué debe hacer o dejar de hacer para merecer confianza, respeto y admiración.
Esa perspectiva permite examinar los compromisos sociales desde la experiencia de sus destinatarios. ¿La iniciativa responde a lo que necesitan? ¿Se aplica como se anunció? ¿Lo que la empresa presenta hacia afuera coincide con lo que ocurre dentro?
Escuchar también ayuda a evaluar una polémica. Alloza advierte que una compañía puede sobrerreaccionar ante las críticas digitales si desconoce su alcance real. Su recomendación es consultar directamente a los grupos de interés para determinar si esas conversaciones están modificando sus actitudes y comportamientos.
La diferencia está entre recibir críticas y perder apoyo: que los clientes se alejen, los trabajadores dejen de confiar o las personas pongan en duda lo que la organización dice. Monitorear la conversación en redes no sustituye conocer esas respuestas.
Lo que la empresa premia también importa
La coherencia puede examinarse, además, en las metas que la compañía fija para sus líderes.
Alloza propone incluir indicadores de satisfacción de clientes, compromiso de empleados y reputación junto con los financieros. También plantea incorporar esas metas en las políticas de remuneración de los directivos, de modo que formen parte de la definición de éxito de la empresa.
Bajo esa lógica, los compromisos con las personas no quedan limitados a una declaración de valores: entran en los criterios con los que se evalúa la gestión.
Tampoco se trata de una oposición entre generar ganancias y construir confianza. Puede existir una empresa concentrada exclusivamente en los beneficios de corto plazo para sus accionistas y otra que también considera los intereses de trabajadores, clientes y de la sociedad.
Ahora bien, si la distancia entre promesas y acciones ya dañó la confianza, la respuesta necesita más que un nuevo mensaje. Alloza recomienda transparencia, reconocimiento de lo ocurrido, asumir la responsabilidad que corresponda y presentar disculpas, acompañadas de un plan concreto para reparar el daño.
Las medidas dependerán de la crisis, pero deben permitir que los públicos conozcan qué hará la organización para corregirla. La explicación no reemplaza el cambio que se requiere.
