Por: Jéssica I. Montero Soto.   24 octubre
Dianne Medrano, gerente general de Centenario Internacional, afirmó que la protección de los puestos de trabajo fue el eje central de la estrategia corporativa para sobrevivir a la crisis. Foto: Albert Marín.
Dianne Medrano, gerente general de Centenario Internacional, afirmó que la protección de los puestos de trabajo fue el eje central de la estrategia corporativa para sobrevivir a la crisis. Foto: Albert Marín.

Hacia finales de enero, cuando la pandemia comenzaba a provocar cierres en Europa, ya Centenario Internacional sentía el impacto negativo sobre su operación, pues sus principales mercados de exportación son Alemania, Francia e Italia, tres de los primeros países en sufrir los embates del COVID-19. Entonces, el equipo gerencial tomó la decisión de replantear el plan de negocios de la compañía.

Dianne Medrano, gerenta general de Centenario Internacional, aseguró que la dimensión del golpe con el cierre local de fronteras y bares fue tal, que desde un principio reconocieron el riesgo y fijaron la prioridad: proteger a la gente. La empresa emplea 105 personas en su operación local.

“Con base en esa prioridad, hicimos el 360 alrededor, y definimos las acciones que había que tomar. Primero asegurar cuáles eran las corridas máximas de producción para poder tener los costos más bajos, desde la materia prima, los pedidos, los embarques: todo lo que había que hacer para ser más eficientes”, relató Medrano.

La segunda medida fue aplicar ahorros: cortar presupuesto, acogerse las reducciones de jornada, tomar todas las oportunidades que el gobierno ofreció al sector privado para paliar los efectos de las restricciones. Además, debieron evitar el gasto en actividades que ya estaban planeadas: había una apuesta fuerte por el 2020, algunos sectores productivos proyectaban que sería un año “muy bueno”.

Aunque están haciendo ajustes mensuales y hasta quincenales de sus proyecciones, la reciente reactivación del turismo receptivo y la reapertura de sus mercados internacionales más importantes, les permiten ver con más positivismo lo que resta del año. Pero ya desde antes habían tomado medidas para mantenerse activos por otros canales.

La pandemia ha provocado reveses al segmento de bebidas en todo el mundo. Datos de la firma Euromonitor International proyectan que en algunos mercados la recuperación de las bebidas a niveles de ventas de 2019 tomará hasta cinco años.

En la categoría de licores, la firma de estudios de mercado espera que el 2020 cierre con una contracción global en ventas de -9,6%.

Spiros Malandrakis, líder de Bebidas alcohólicas en Euromonitor, aseguró que la complejidad aumentó para las bebidas alcohólicas, pues las legislaciones para su consumo son un desafío adicional que no enfrentan otros productos y que obliga a innovar en un camino que otros negocios ya recorren con ventaja: las ventas directas.

“Creo que lo visto hasta ahora son solo adelantos de lo que viene, donde la industria de bebidas alcohólicas tendrá que alcanzar a otros segmentos emergentes con el fin de dejarse una porción significativa del mercado de venta directa y en línea”, proyectó Malandrakis.

Las empresas del sector están obligadas a actuar para mantenerse a flote, pero pensando en el futuro. Un caso de referencia en el país es el de Florida Ice Farm and Co (FIFCO), cuyo director general aceptó un impacto en el consumo de cerveza que entre marzo y abril hizo retroceder 20 años los niveles de consumo.

Sin embargo, en julio Fifco abrió una nueva división de negocios en México, en medio de la pandemia, para mantener su plan de apostar por el crecimiento del segmento de bebidas alcohólicas saborizadas.

Para esto, y para la operación general de las bebidas alcohólicas, ha sido clave el canal on trade, que es en el que se adquieren los productos para consumo en el lugar. Por eso, mientras los bares, restaurantes y hoteles estén cerrados, todos los jugadores del sector enfrentan desafíos.

Respuesta premium

Impulsados por las limitaciones, en Centenario aceleraron el desarrollo de la plataforma para venta en línea con envíos a domicilio, recolocaron a los colaboradores de canales que estaban cerrados, como eventos especiales y bares, y se asociaron con marcas como Pozuelo y Coca-Cola para enriquecer la propuesta de su ecommerce.

“Todas las personas se han puesto la camiseta. Hemos puesto siete veces más trabajo del que veníamos haciendo, con tal de mantener la compañía a flote, mantener los planes, de seguir construyendo la marca y llevar nuestra calidad a nuestros consumidores”, resaltó la gerenta.

La plataforma de comercio electrónico y entrega a domicilio de Centenario Internacional incluye todos los productos de la empresa, con condiciones especiales de consumo. Se puede consultar en https://www.mezclaloencasa.com/

Centenario fortaleció su foco en el desarrollo de coctelería de ron y de revitalizar la imagen de la categoría, que por años se había limitado al consumo tradicional, predecible.

La apuesta era doble: sobrevivir a la etapa más desafiante del cierre económico, mientras se mantenían en proceso dos proyectos clave, un cambio total en las etiquetas de los productos y el lanzamiento de una edición especial de 12.000 unidades de ron premium, la tendencia global en el sector, en el marco del 35 aniversario de la marca.

Con su edición de aniversario, Centenario Internacional se suma a la tendencia de premiunization en la categoría de ron. Foto: Cortesía de Centenario
Con su edición de aniversario, Centenario Internacional se suma a la tendencia de premiunization en la categoría de ron. Foto: Cortesía de Centenario
Exportaciones

El fortalecimiento de las exportaciones de Centenario Internacional comenzó en 2014, al reconocer que el mercado local crecía con lentitud. Ya para 2017 habían duplicado el volumen de producto que salía del país: apostaron a los mercados internacionales como su gestor de crecimiento.

Con el reconocimiento de la marca en esos destinos y el posicionamiento de los productos con sus distribuidores, comenzó una presión desde el exterior: ¿dónde está la propuesta de Centenario para responder a la premiunización de la categoría?

La tendencia consiste en crear diferenciadores y agregar valor a la propuesta de cada marca. Esto suele manifestarse en precios más elevados, que el consumidor final paga por la promesa de probar en una manifestación particular de valor agregado, que se ha denominado uniqueness.

Con esto en mente, y ante la cercanía del 35 aniversario, en 2018 comenzaron el desarrollo de un producto de colección, con procesos productivos y detalles diferenciados, desde la fórmula de acentos frutales y de madera, hasta las botellas numeradas y firmadas.

“Es un producto alineado a las tendencias globales”, puntualizó Medrano.

La relevancia del proyecto para la comapañía era tal, que el equipo accedió a seguir con el ritmo de trabajo que requería una apuesta como esta, a pesar de la incertidumbre de la pandemia. Los mercados elegidos para la comercialización más fuerte fueron Costa Rica (60%) y Alemania, Francia y Estados Unidos.

“Queríamos hacer un lanzamiento súper grande porque para nosotros es un producto muy relevante, pero es en un momento en que el mundo está vuelto al revés”, lamentó Medrano.

En su lugar, optaron por una presencia fuerte en el canal digital, gestiones de relaciones públicas, contratos con influencers y, en especial, en apoyo a sus clientes, quienes hicieron resonar sus esfuerzos con iniciativas propias en los puntos de venta.

La edición lleva el nombre de Ron Centenario 1985, ya está en Alemania, llegará a Francia y Estados Unidos en pocos días y también está ya a la venta en Costa Rica, y se venderá en España e Italia.

“Vamos haciendo las cosas bien, enfocados, estratégicos, y hemos ido cumpliendo. Para nosotros es de mucho amor este lanzamiento, porque entiene un montón de trabajo, emociones, superación de retos. De verdad es un orgullo, y mantener la planilla completa también ha sido un logro”, enfatizó Medrano.

Tres consejos

¿Cuál es la principal lección que aprendió como empresaria? Mes a mes, casi que quincena a quincena, vamos saliendo adelante. Mi mensaje al equipo es: hay días en los que todo se ha visto súper gris, pero no. Vamos un día a la vez.

Lo principal para atraer clientes ha sido: Acompañar sobre todo a nuestros clientes. eso fue básico. Lo que hicimos fue un switch de iniversiones, de las campañas publicitarias que habíamos pensado, al tema del acompañamiento: no dejamos nunca a nuestros clientes, para nosotros era importante estar ahí, que sintieran que estábamos juntos en esto. Y nos dio resultado, porque de la coyuntura surgieron ideas que nos hicieron sobrevivir y evolucionar.

¿Volverá su negocio a ser el mismo de antes? Seguimos expandiéndonos. Nuestro objetivo principal es expansión al mundo entero. Es nuestro foco y nuestras estrategias y todo lo que planeamos va en función a eso.