EscucharInvertir en la producción de baterías para vehículos eléctricos puede parecer una apuesta segura. Y, a simple vista, Northvolt -el desarrollador y fabricante sueco de baterías para vehículos eléctricos (VE) que se declaró en quiebra en noviembre- parecía tener todas las ventajas y capacidades necesarias para triunfar.
Para empezar, los fundamentos del mercado son innegablemente sólidos. Se prevé que la producción de VE va a crecer de manera exponencial: Tesla cotiza a más de 100 veces sus ganancias, mientras que Toyota -el mayor fabricante de automóviles a gasolina del mundo- tiene una relación precio-beneficio de diez. En apoyo de estas previsiones optimistas del mercado, Northvolt ya se había garantizado $50.000 millones en órdenes de venta, y recaudar capital terminó resultando una misión extraordinariamente fácil. Northvolt atrajo a un nutrido grupo de inversores, que aportaron una cifra sin precedentes de $15.000 millones en financiación inicial, con Goldman Sachs y Volkswagen a la cabeza.
La experiencia era otro punto fuerte. Los fundadores de Northvolt, Peter Carlsson y Paolo Cerruti, habían sido ejecutivos de Tesla y tenían una enorme experiencia en la gestión de cadenas de suministro globales. La producción de baterías parecía una expansión lógica de su experiencia. Northvolt también se asoció con proveedores líderes de Japón, Corea del Sur y China, lo que le permitió contar con profesionales experimentados en sus instalaciones y llevar a cabo transferencias de tecnología.
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En cuanto al capital humano, Suecia figura sistemáticamente entre los países con mejores resultados en la Evaluación de las Competencias de los Adultos de la OCDE. Por ser miembro de la Unión Europea, tiene acceso a talento proveniente de otras 26 economías desarrolladas, mientras que sus políticas de inmigración flexibles atraen a profesionales calificados de todo el mundo. En el apogeo de sus actividades, Northvolt empleaba a casi 7.000 trabajadores de más de 100 países, incluidos expertos de Corea del Sur y China.
Asimismo, la base de Northvolt en el norte de Suecia ofrecía abundante energía hidroeléctrica renovable, proximidad a recursos mineros clave y una sólida tradición metalúrgica -un cimiento ideal sobre el cual construir una cadena de suministro de baterías sostenible y con bajas emisiones de carbono.
Envalentonados por su éxito inicial, los directivos de Northvolt emprendieron una expansión agresiva y presentaron planes ambiciosos para construir nuevas instalaciones en Canadá y Alemania. Durante un tiempo, la empresa parecía imparable. Pero, aparentemente en un abrir y cerrar de ojos, entró en crisis y se desmoronó.
¿Qué fue lo que salió mal? Según un informe de investigación del Financial Times, la causa de la caída precipitada de Northvolt fue sorprendentemente simple: la planta principal de baterías de la empresa en Skellefteå funcionaba a menos del 1% de su capacidad prevista. En un contexto de ventas muy por debajo de las proyecciones, la empresa tuvo problemas para cumplir con sus contratos, lo que generó una hemorragia de efectivo.
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La incapacidad de Northvolt para aumentar la producción se debió a las dificultades para integrar su red compleja de proveedores, que incluía a la china Wuxi Lead, a la japonesa Marubeni y a varias empresas surcoreanas. Aunque cada proveedor era un líder del sector, sus empleados y equipos nunca habían trabajado juntos. La diversidad de tecnologías, métodos de fabricación e idiomas creaba barreras insalvables, lo que daba lugar a una operación desarticulada que nunca terminó de cuajar.
Si un país del Sur Global hubiera intentado un proyecto igual de ambicioso y hubiese fracasado, se lo podría haber considerado el típico ejemplo de una economía en desarrollo que mucho abarca y poco aprieta. Pero cuando un país altamente desarrollado como Suecia -con sus abundantes recursos financieros, humanos y tecnológicos- tropieza de forma tan contundente, estamos frente a un problema más profundo que merece una mayor atención.
Contrariamente a la opinión generalizada, la tecnología no tiene que ver solo con máquinas, planos y capital financiero. El éxito de su implantación depende de los conocimientos tácitos y ganados con esfuerzo de los equipos experimentados, que les permiten a las personas colaborar fluidamente. Pensemos, por ejemplo, en una orquesta: aun con un director de renombre, instrumentos de primera calidad y partituras impolutas, el verdadero reto consiste en crear un ensamble capaz de tocar en perfecta armonía.
En otras palabras, Northvolt no supo reconocer lo mucho que desconocía. La empresa subestimó la curva de aprendizaje empinada que debía remontar para integrar una operación de fabricación compleja entre culturas, tecnologías y prácticas laborales. Y lo que es más grave, no se dio el tiempo necesario para adquirir esos conocimientos antes de arremeter con su expansión. Como consecuencia de ello, no consiguió integrar sus diversos componentes, mientras que la japonesa Panasonic lo consigue a diario con recursos y conocimientos similares.
Ahora bien, estos desafíos no son exclusivos de Northvolt. En el mundo desarrollado y en desarrollo, las empresas y los responsables de las políticas a menudo suponen que disponer de los recursos adecuados es una garantía de éxito. Lo que no tienen en cuenta es el proceso invisible, pero vital, del aprendizaje, que implica zanjar brechas de conocimiento mediante el ensayo, el error y la adaptación.
La clave del colapso de Northvolt es que las empresas deben reconocer y resolver las brechas de conocimiento antes de emprender estrategias ambiciosas de crecimiento. De lo contrario, corren el riesgo de crecer en exceso antes de dominar los factores fundamentales, y esto puede conducir al desastre.
Esta lección se aplica en igual medida a las políticas industriales nacionales. El fracaso de Northvolt sirve de advertencia sobre los peligros de los errores de cálculo de las empresas. Pero también ofrece una lección valiosa sobre el tiempo que necesitan las industrias complejas para desarrollar las capacidades tácitas necesarias para operar a gran escala.
Ignorar esta realidad -ya sea por exceso de confianza o por presiones externas- puede condenar al fracaso incluso a los proyectos más prometedores y mejor financiados. Tanto en el mundo empresarial como en el político, el éxito requiere paciencia y un claro entendimiento de las brechas de conocimiento. Northvolt no tuvo ni lo uno ni lo otro -y sufrió las consecuencias-. Para todos los demás, es un ejemplo de lo que no hay que hacer.
Ricardo Hausmann, exministro de Planificación de Venezuela y execonomista jefe del Banco Interamericano de Desarrollo, es profesor de la Escuela Kennedy de la Universidad de Harvard y director del Harvard Growth Lab.
