EscucharLlevaba 12 años en la compañía. Había liderado la expansión a tres nuevos mercados, construido un equipo que era referencia en toda la región y entregado los resultados que nadie cuestionaba. Cuando se abrió la posición en el comité ejecutivo, todos en la organización asumían que el puesto era suyo. No lo fue. La decisión cayó sobre alguien con menos trayectoria, métricas más modestas y apenas cuatro años en la empresa. Cuando buscó una explicación, la respuesta que recibió fue breve y demoledora: “No estabas en las conversaciones que importaban”. Nunca supo que esas conversaciones existían. Nunca supo dónde ocurrían, entre quiénes, ni qué se negociaba en ellas. Había dedicado doce años a hacer bien su trabajo. Nadie le había dicho que eso solo no alcanzaba.
Esta escena no es la excepción. En 30 años trabajando con organizaciones en más de 20 países, la he visto repetirse demasiadas veces. Ejecutivos brillantes, con trayectorias impecables y alta integridad, que se preguntan por qué otros avanzan más rápido, por qué sus iniciativas no prosperan, por qué se sienten al margen de las decisiones que los afectan. La respuesta casi siempre es la misma: no entienden cómo funciona el poder en sus organizaciones.
Cuando la competencia técnica ya no es suficiente
En un mundo empresarial más complejo, marcado por reorganizaciones y transformaciones impulsadas por la tecnología, la competencia técnica sigue siendo necesaria, pero ya no suficiente. Las fusiones y adquisiciones multiplican las líneas de reporte; los ejecutivos responden a múltiples jefes con agendas que no siempre se alinean; y equipos zonales, unidades regionales y casas matrices deben coordinarse en tiempo real a través de culturas distintas. En ese contexto, comprender las dinámicas de poder dejó de ser una habilidad secundaria: se convirtió en una condición para liderar.
Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford y uno de los principales estudiosos del poder organizacional, ha señalado que la competencia técnica, por sí sola, no garantiza influencia ni capacidad de decisión. En muchas organizaciones, quienes comprenden mejor los circuitos formales e informales de poder tienen mayores posibilidades de movilizar resultados.
Poder no es una mala palabra. Impotencia sí.
En mi experiencia trabajando con organizaciones latinoamericanas, incluida Centroamérica, la palabra poder suele despertar desconfianza. Se la asocia con manipulación, con autoritarismo, con la política partidaria que tanto desprestigio acumuló. Y este error tiene consecuencias serias.
El poder, en su sentido organizacional más preciso, es la capacidad de influir. De mover cosas. De generar las condiciones para que algo ocurra. Su opuesto no es la ética ni la integridad: es la impotencia, la incapacidad de influir en las decisiones, de construir las alianzas necesarias, de movilizar recursos hacia donde se necesitan. Y la impotencia tiene un costo muy alto, tanto para el líder como para la organización que conduce.
En su análisis de las organizaciones como sistemas políticos, Gareth Morgan plantea que las empresas son espacios donde convergen intereses diversos y, en ocasiones, contrapuestos. Por tanto, el conflicto, la negociación y el ejercicio del poder no son disfuncionales. Más bien, son elementos centrales de la toma de decisiones y la conducción organizacional. Ignorarlos solo deja a algunos actores operando sin mapa en un territorio que otros conocen muy bien.
La inteligencia política en la práctica
La inteligencia política no es innata. Es una competencia que se desarrolla, y que se traduce en la capacidad de mapear los intereses reales de los múltiples jugadores, construir alianzas estratégicas, gestionar conflictos antes de que escalen, y leer el organigrama informal con la misma rigurosidad con que se lee el formal.
En toda organización, a la par de la estructura oficial, existe una estructura de poder efectivo que no está dibujada en ningún organigrama. Está en quién habla con quién antes de una reunión decisiva, quién tiene acceso inmediato a la dirección más allá de su jerarquía formal, quién bloquea silenciosamente las iniciativas que amenazan su territorio. Un líder que no sabe leer ese mapa no puede anticipar resistencias ni construir los consensos que necesita.
Es por eso que, antes de iniciar un proceso de transformación, considero imprescindible identificar y conocer el mapa de poder real de la organización. Esto implica hacer preguntas pertinentes, pero quizás incómodas:
- ¿Quién toma realmente las decisiones?
- ¿Dónde ocurren las conversaciones que influyen en ellas?
- ¿Qué actores tienen algo que ganar o perder con el cambio?
- ¿Qué resistencias pueden frenar el proceso y dónde existe energía genuina para avanzar?
Esta es, en muchos sentidos, la parte más crítica de cualquier transformación profunda. Porque una cosa es saber qué hay que cambiar. Otra, muy distinta, es entender quiénes van a empujar, quiénes van a resistir y por qué. Esa inteligencia política es la que determina si una transformación prospera o muere en el intento.
Las organizaciones no se transforman únicamente con decretos o planes técnicamente correctos. Se transforman cuando sus líderes comprenden las dinámicas reales que impulsan o frenan el cambio y deciden intervenir sobre ellas con inteligencia, integridad y propósito. El liderazgo ético no ignora el poder: lo entiende y lo ejerce con responsabilidad.
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El autor es director de The Leadership Mindset, doctor en Psicología y consultor internacional en liderazgo ejecutivo y transformación organizacional.
