Estamos todavía de lleno en medio de la primera etapa de respuesta a la crisis del COVID-19, la de la respuesta sanitaria, económica y social. Pero es urgente empezar a pensar en la estrategia de “desconfinamiento” y de reactivación. Esta, sin duda, será lenta y gradual y probablemente no lineal, porque puede haber retrocesos en el contagio.

La primera etapa ha tenido tres ejes de respuesta: el sanitario, el macroeconómico y el social. Es hora de agregarle un cuarto eje que hasta ahora no ha sido suficientemente activado: el de las políticas microeconómicas y sectoriales con enfoque de clústeres.

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Sectores y actividades como turismo, restaurantes, hoteles, industrias culturales y del espectáculo, actividades deportivas y servicios de “turismo médico” han sido fuertemente afectados. También las cadenas de suministro asociadas, por ejemplo, el suministro de alimentos para los hoteles y restaurantes. En cuanto a exportaciones, los sectores más afectados hasta ahora, según el MAG, son piña y flores y follajes.

¿Cómo se van a ir abriendo y reactivando estas y otras actividades económicas?

La estrategia de consolidación fiscal y el mantenimiento de la liquidez en el sistema financiero son elementos macroeconómicos esenciales para la reactivación post-pandemia. Pero no serán suficientes.

Lo que el nivel microeconómico con enfoque de clústeres aporta es coordinación y gobernanza. Es decir, procesos de colaboración entre todos los actores relevantes, públicos y privados, a niveles suficientemente desagregados para ofrecer soluciones a todo el rango de retos de cada actividad productiva: sanitarios, financieros, de empleo y talento humano, de mercado, de transformación digital, etc. Para ser efectivos, la mayoría de los apoyos de las instituciones públicas deben tener un aterrizaje sectorial.

Por ejemplo ¿qué tipo de protocolo sanitario de salida es adecuado para las características de las empresas de cada sector? ¿Cómo puede el sector o clúster recuperar la confianza de sus consumidores y aumentar las ventas? ¿Qué cambios o reinvenciones en los modelos de negocios pueden contribuir, tales como la maximización del uso de plataformas digitales? ¿Cómo reactivar las cadenas de suministro? Este tipo de preguntas solo pueden responderse para cada actividad específica. No hay respuestas generales.

Además, tener un sistema de coordinación y gobernanza sector por sector es fundamental cuando se piensa que la salida no será lineal, sino gradual y con posibles retrocesos. Así lo ha entendido, por ejemplo, Colombia, que está utilizando intensamente las iniciativas clúster para desarrollar “agendas de reactivación económica” sectoriales enfocadas en cuatro grandes temas: vuelta al trabajo de manera segura, reactivación de ventas, reinvención de los negocios y aceleración de la transformación digital.

Hojas de ruta

En Costa Rica un caso especial donde se está aplicando este enfoque es el del sector turismo, que tiene una institución dedicada, el ICT, con un jerarca con rango de Ministro, y una serie de organizaciones empresariales con capacidad de articular las necesidades del sector y de sus varios segmentos. Este sector ha venido trabajando intensamente en varios grupos de trabajo para desarrollar una estrategia integral de salida y de recuperación después de la crisis.

Las iniciativas clúster con visión territorial que se han iniciado en los últimos meses en varias subregiones del país, tales como los clústeres de logística, turismo y agro-negocios en la Mesa Caribe apoyados por la Universidad Earth y el TEC, y los de pesca, industria agroalimentaria, manufactura liviana y logística en la región Pacífico Central, apoyadas por el Incop, la UTN, Comex, y otras iniciativas clúster, pueden hacer una gran contribución al elaborar planes de salida y reactivación.

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No va a ser posible un retorno al trabajo y una reactivación productiva ordenados y eficaces sin procesos de diagnóstico, coordinación y formulación de hojas de ruta, sector por sector, con participación de todos los actores relevantes. Incluso en comercio exterior se necesita una profunda reflexión sobre las oportunidades que va a abrir el gran reacomodo en las cadenas globales de valor que ya está ocurriendo.

Tener una visión sectorial clara sobre los ritmos de reactivación en diferentes sectores, permitirá un mejor diseño de las políticas de empleo y de formación vocacional, porque habría más claridad sobre cuáles son los sectores dinámicos que van a necesitar recontratar trabajadores más rápidamente, así como cuáles son los más rezagados y por qué, todo lo cual ayudaría a instituciones como el INA a concentrar sus esfuerzos y a afinar sus programas de capacitación.

El reto es complejo, porque como lo diagnosticó el informe Estado de la Nación 2019, hay grandes falencias, fragmentaciones y duplicación de autoridad y competencias en el panorama de las entidades estatales responsables del fomento productivo interno, con decenas de entes públicos, con más de 150 programas distintos y descoordinados de apoyo a los sectores productivos.

Es urgente definir los liderazgos y responsabilidades para la coordinación de estrategias sectoriales claras en alianzas público-privadas para el regreso al trabajo en el corto plazo y para la reactivación productiva y el crecimiento en el mediano plazo. Esto se puede hacer estableciendo, donde no las haya, mesas ejecutivas sectoriales con visión de clústeres de triple hélice (sector público, privado y académico). Esto nos permitiría también salir de la crisis con una institucionalidad de apoyo a los sectores productivos fortalecida, una tarea pendiente antes de la crisis.

Y tendría otra enorme ventaja: nos daría la oportunidad de repensar nuestro modelo de desarrollo productivo y para acelerar las transformaciones necesarias para superar las brechas y carencias en materia de productividad, digitalización, innovación, formación vocacional, encadenamientos productivos y otras. No la desaprovechemos.