EscucharLas empresas todos los años preparan sus presupuestos financieros y una de las cosas que deben tomar en cuenta es el comportamiento de los principales indicadores económicos, no solo el de su propio entorno económico, sino también el de la economía mundial, ya que siempre pueden existir variables que pueden afectar el futuro de su empresa y generar un contexto de gran incertidumbre: el período de “tal vez sí, tal vez no” que podría preceder a un revés económico importante.
El proceso normal de presupuestación no alcanza para enfrentar este momento. La austeridad práctica, con un recorte por aquí y un repliegue por allá, mientras esperamos que todo salga bien, no resultará suficiente. Las pautas que produce incluso pueden ser peligrosas. Lo que se necesita en este momento es acción.
La experiencia de empresas con dificultades ha mostrado las consecuencias de ponerse a esperar. Existen cuatro lecciones críticas que podrían haber mantenido a esas empresas a salvo, porque incluso las compañías que parecen sólidas navegan en un mar traicionero, rodeadas por la niebla de la incertidumbre.
Afine su sistema de alertas financieras
La mayoría de las empresas advierten el peligro cuando ya es demasiado tarde. Una de las razones radica en que, por lo general, los presupuestos de las unidades de negocios monitorean los ingresos y los costos, es decir, los elementos del estado de resultados y no los conceptos que se incluyen en el estado de flujos de efectivo o el balance general. Los tres documentos se juntan en el nivel más alto de la compañía, pero los dueños de los resultados financieros también deberían verlos. Es probable que sean los primeros en detectar la lentitud de los pedidos, el crecimiento del inventario o el retraso en las cobranzas, pero ignoran el costo de capital y casi nunca recurren al balance en busca de fondos o ahorros. En consecuencia, no suelen percatarse del significado integral de lo que ven.
Rediseñe su proceso de planificación y sus revisiones mensuales y trimestrales de modo tal que todas las personas a cargo de una unidad de negocios vean las tres perspectivas de la empresa: el estado de resultados, el balance de situación y el fujo de efectivo. Trate de entender dónde los ingresos se encuentran más vulnerables y lo que podría causar una caída repentina de la demanda. ¿Cuáles costos están en riesgo? ¿Qué activos se verán afectados? ¿Cuáles señales le servirán de advertencia?
Trate de maximizar la generación de efectivo
En los momentos difíciles, el efectivo manda… y más aún cuando las tasas de interés suben. Por lo tanto, incorpore iniciativas de gestión del capital de trabajo a sus planes. Los proyectos para mejorar la generación de efectivo incluyen esfuerzos tales como modificar la forma en que se gestionan las cuentas a pagar y cuentas por cobrar, reducir el inventario y acelerar la distribución. Detalle de forma concreta cuánto ahorrará quién y cuándo y, luego, monitoree la evolución y la consecuente generación de efectivo.
Aumente su nivel de efectivo con retiros de sus líneas de crédito. Asimismo, examine lo que hay en su balance. ¿Le conviene más tener o alquilar camiones? ¿Qué proporción de sus activos de TI todavía no han migrado a la nube? Mediante la tercerización de activos o procesos puede convertir costos fijos en costos variables, lo cual le permite aumentar o disminuir su necesidad de efectivo.
Formule potenciales escenarios financieros
¿Qué efectos tendrá una recesión suave, moderada o severa en su negocio en general y en cada una de sus partes? Descríbalos en detalle. ¿Dónde radica su mayor vulnerabilidad a la inflación? ¿En una caída en la demanda? ¿En un aumento o disminución importante del tipo de cambio? ¿En una obstrucción en la cadena de abastecimiento? ¿Qué medidas tomaría en cada uno de esos casos? ¿Quién debería tomarlas?
Desarrolle tres escenarios y tres respuestas o medidas que pueda tomar enseguida. Primero están las medidas que se pueden tomar con facilidad: acciones que conservan el efectivo sin daños a largo plazo, tales como el congelamiento de contrataciones y viajes, las reducciones de gastos discrecionales, los recortes en ciertos tipos de gastos de mercadotecnia.
Las segundas medidas, que deben tomarse si la recesión resulta bastante profunda o prolongada, son más dolorosas. Se trata de acciones tales como demorar los lanzamientos de productos nuevos o interrumpir los gastos de capital con excepción de los de mantenimiento.
Por último, prepare un plan para una crisis, con las medidas que se deberían tomar si la empresa se encuentra de pronto en dificultades graves, tales como despidos, una reorganización o la venta de activos o negocios. Dentro de sus posibilidades, haga lo mismo con respecto a sus competidores. ¿Dónde los golpearía más una recesión? ¿Qué podrían hacer?
Prepare estos escenarios ahora, cuando no los necesita. De esa manera, si la situación se torna crítica, la pregunta no será qué hacer, sino cuándo tomar las medidas planeadas. También debería predeterminar los indicadores que le marcarán cuándo tomar cada medida. Así, le resultará más difícil ignorar las señales de advertencia. Luego utilice las revisiones mensuales y trimestrales no solo para monitorear el desempeño en relación con el plan, sino para convalidar las premisas en las que se basa ese plan. En un entorno que cambia con rapidez, lo que era verdad hace seis meses podría ya no serlo, lo cual no significa que se haya equivocado, sino que la situación ha cambiado.
No extrapole los datos del año anterior
Debe contar con una perspectiva activa de los costos y los ingresos. Adopte la mentalidad de presupuesto de base cero para entender cómo el negocio impulsa el valor y dónde no lo hace. La mayoría de las compañías adoptan este enfoque solo en ocasiones, con el fin de despejar los restos que se acumulan en los gastos comunes. No obstante, se trata de una opción potente que puede revelar oportunidades para realizar cambios estructurales y reducir la carga de trabajo.
Incorpore un rigor similar a los pronósticos de ingresos. La mayoría de los presupuestos les prestan más atención a los costos que a los ingresos. Por esa razón, los directores financieros siempre descuentan los pronósticos de los equipos de ventas; se trata de una variabilidad que jamás tolerarían por el lado de los gastos.
Para resolver esa cuestión, concéntrese primero en los clientes clave, con quienes debe mantener conversaciones francas con regularidad. Del mismo modo que debería hacerlo con respecto a los gastos, identifique cómo, cuándo y quién producirá cada cambio en los ingresos, como prueba (de la mejor manera que pueda determinarlo) de los números en el plan. Monitoree esas proyecciones en revisiones mensuales y trimestrales. Puede agregar todavía más valor a la planificación de los ingresos al analizar la rentabilidad de los clientes. A menudo el 20% de los clientes le hacen perder dinero. Una empresa saludable debería examinar y podar su lista de clientes con regularidad.
Avanzar ahora con estas cuatro medidas lo preparará para enfrentar momentos difíciles. Si las institucionaliza, también le servirán para llevar su proceso de planeamiento y presupuestación a un nivel mucho más alto que el que logran la mayoría de las empresas. Le brindarán un presupuesto diseñado para actuar, no solo para controlar.
Si no se produce una recesión, habrá creado una empresa más fuerte y audaz, además de haber generado un colchón financiero listo para convertirse en una herramienta para futuras crisis económicas.
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El autor es socio de Impuesto y Legal en Grant Thornton Costa Rica
