EscucharLas multinacionales pueden dejar algo más que una experiencia laboral: conocimiento de procesos, redes profesionales, disciplina financiera y comprensión de mercados regionales. Para algunos exejecutivos, ese capital se convierte en la base de un negocio propio.
Juan Carlos Garreta, exgerente de logística de Intel, lo trasladó al campo de la educación y el acompañamiento patrimonial; Harry Vargas, con trayectoria en Coca-Cola FEMSA y Aqua Foods, lo aplicó a la comercialización de productos del mar y otras iniciativas propias.
Ninguno de los dos empezó desde cero, pero ambos asumieron riesgos que antes recaían en sus empleadores: Garreta debe operar con transparencia en un sector financiero regulado y Vargas competir con márgenes, logística, abastecimiento y grandes cadenas de distribución.
Sus trayectorias muestran que la experiencia corporativa puede acelerar el inicio de una empresa, aunque no sustituye la prueba del mercado.
A Juan Carlos Garreta, ingeniero industrial graduado de la Universidad de Costa Rica, le gusta compartir su experiencia en finanzas e inversiones personales como asesor en materia patrimonial. Se integró a ese campo tras casi dos décadas en Intel.
En 1992 realizó su práctica profesional en Coopesa, dedicada a servicios a aerolíneas internacionales. Luego pasó a Schneider Electric, una firma de gestión energética y automatización para empresas.
Fue entonces cuando un amigo le comentó que Intel venía al país y buscaba ingenieros. Averiguó sobre la compañía y le pareció interesante, en especial las oportunidades de crecimiento profesional. Envió el currículum y lo llamaron a una entrevista en el Hotel Europa Zurquí (actual Hotel Radisson).
Ingresó en 1997 como gerente de entrenamiento por su experiencia en las firmas anteriores. Durante los siguientes años, escaló posiciones y en 2014 era el gerente del centro de distribución. Ese año no lo olvida.
Los llamaron a todos a la soda-comedor y varios ejecutivos les comunicaron que cerraban parte de la operación. Solo quedaría el centro de servicios corporativos.
Fue un golpe inesperado en el que resultó clave comprender que era una situación que escapaba de su control. Juan Carlos tenía a su cargo 20 personas en plazas internas y 60 contratistas externos. Cuando se envió el último paquete, quedaban cinco personas.
Él pasó a liderar el equipo de planificación de presupuestos de las fábricas de Intel en todo el mundo. A los dos años, se anunció otra reestructuración: todas las unidades debían recortar el 10% de su personal.
Juan Carlos sentía que era el momento de salir. Habló con su jefe y tuvo que insistirle. No fue fácil. Llevaba casi 20 años y estaba totalmente identificado con la compañía (todavía sigue sus noticias). Durante ese tiempo nacieron sus hijos, el menor de los cuales está actualmente en la secundaria y los otros tres en la universidad.
Recordando a Steve Jobs, Juan Carlos conectó puntos: la formación como ingeniero y el MBA de la Universidad Interamericana, su experiencia en presupuestos, su visión del manejo patrimonial y una herencia de sus padres.
Vivían en Barrio Jardín, ubicado entre el parque de Guadalupe y Betania de Montes de Oca. Sus padres siempre inculcaron en él y en sus tres hermanos el orden, el ahorro, la prevención y evitar el despilfarro.
Desde su primer salario, Juan Carlos implementó un principio básico: vivir por debajo de las posibilidades. En Intel, además, aprendió a gestionar los beneficios corporativos, como las acciones. Se propuso darse un tiempo, gestionar la liquidación y definir qué haría.
Al principio fabricó algunos muebles y con su esposa vendió batidos en La Sabana, aprovechando las clases de zumba al aire libre. Pero siguió pensando qué hacer.
Lo llamaron de una agencia de inversión, de la que pronto se alejó, y empezó a publicar en LinkedIn sobre la gestión financiera personal. Pronto se dio cuenta de que lo reconocían y le pedían asesorías. En la actualidad suma más de 35.000 seguidores, 7.500 suscriptores a su boletín y más de 500 clientes. “Curiosamente, lo que yo compartía eran cosas que para mí eran de sentido común”, sostiene.
En la agencia con la que trabaja en la actualidad, le asignaron, además, un equipo para que sea su mentor.
Sus honorarios provienen de las comisiones por las inversiones, pero él le da más relevancia a reunirse tantas veces como sea necesario con cada persona para definir sus objetivos, necesidades y las mejores opciones de inversión.
“No vendo productos de inversión. Comparto mi experiencia y educo”, reitera.
“Debí empezar antes”
“A veces converso con mi esposa (Jeny Gamboa) sobre si hubiera iniciado los servicios de consultoría hace 25 años”, dice Harry Vargas, quien tiene 49 años de edad y es oriundo de Palmares.
Hace 25 años, estaba terminando ingeniería industrial. Luego siguió una maestría en gerencia de operaciones de la Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (Ulacit) y una especialización en implementación de programas de gestión ambiental.
En aquel entonces, asumió la regencia ambiental del Hospital México. Pero no tuvo oportunidad de dedicarse a más asesorías. Por situaciones familiares y seguridad económica, trabajó en diferentes compañías.
Primero en la construcción de Intel en Belén. Luego intentó un negocio de implementos de seguridad. Lo tuvo que dejar tras un accidente. Y durante tres años estuvo en la empresa Coopeagropal, en el área ambiental y de salud ocupacional. Luego ingresó a Coca-Cola FEMSA.
Aquí fue el jefe de la unidad de Naranjo, en Alajuela, durante más de 14 años, y fue ascendido a jefe de operaciones de Costa Rica, cargo que ocupó entre 2016 y 2019.
Estando en Coca Cola Femsa, un gerente lo recomendó para una consultoría ambiental en las 187 estaciones de combustible de Enersol. Fue una experiencia que abrió otras posibilidades en los siguientes años.
Para esa época, lo iban a cambiar de área debido a una reestructuración de FEMSA. Entonces, negoció su salida pues él y otros miembros de su familia invirtieron $5 millones en un cementerio en Palmares. Él se encargó de la supervisión de la obra y de la regencia ambiental durante la construcción. En la actualidad, el camposanto es gestionado por La Piedad.
Con esa tarea cumplida, a los seis meses pasó a Aqua Foods, una empresa de productos del mar con operaciones en Costa Rica, Panamá, Ecuador y EE. UU., que fue adquirida por Martec, perteneciente a un holding de Miami.
Harry se trasladó a Panamá, donde estuvo a cargo de la gerencia de suministros, logística y exportaciones durante cinco años.
Regresó a Costa Rica cuando su hija decidió estudiar ingeniería industrial, pero un requisito de nacionalización le impedía hacerlo en el país vecino. Actualmente, ella está por terminar la carrera en la Universidad Castro Carazo.
Harry continuó en AquaFoods en Costa Rica hasta que la decisión de centralizar las operaciones en Guanacaste marcó su salida. Para Harry y su familia no era factible otro traslado. También negoció una salida.
Hace un año y medio, Harry decidió fundar, junto con un socio panameño y otro costarricense, PanaTuna, una empresa para comercializar trucha, tilapia, atún y corvina.
En la actualidad, se venden en Auto Mercado, PriceSmart y Walmart. Pese a la competencia china, al estancamiento económico y al fenómeno de El Niño, PanaTuna ya genera ventas por $850.000. “Este año vamos a cerrar cerca de $1,6 millones”, estima.
Y sigue dedicado a los servicios ambientales. De hecho, está negociando un contrato para un proyecto de energía solar con un consorcio que tiene presencia en Colombia y Costa Rica. Se uniría a otros proyectos como el de la regencia ambiental del Hospital México que lleva desde hace 25 años.
“Al final, emprender fue hacer match (conexión) de los conocimientos de operaciones y de logística. Se dio de forma orgánica”, concluye Harry.
Garreta y Vargas siguieron rutas distintas, pero partieron de un activo similar: experiencia acumulada en organizaciones grandes y complejas. Uno la convirtió en servicios vinculados con finanzas personales; el otro, en una operación comercial de alimentos. Sus casos muestran que emprender después de una multinacional puede reducir la curva de aprendizaje, pero no elimina los desafíos que definen la viabilidad de cualquier empresa: confianza, regulación, capital de trabajo, clientes, costos y capacidad para competir.
