Heredó la empresa agrícola de la familia y de inmediato tuvo que implementar cambios, convencer y demostrar que podía consolidarla en el mercado internacional

La Roxana de Pococí es una zona con temperaturas de hasta 28 °C y una humedad relativa que rara vez baja del 85%, así como con rezagos sociales, institucionales y de infraestructura. Pero ahí se moldea el espíritu emprendedor y una plataforma de producción y exportación de mayor valor agregado.

En su camino, Tubertico también supera retos propios después de que Maruja Lobo y Arnoldo Quirós, los fundadores, cedieron la dirección a su hijo Pablo para fortalecer su vocación exportadora, que exige mayores compromisos y certificaciones con la calidad, el ambiente y la salud.

Hubo que tomar decisiones que no siempre fueron fáciles. “Fue un cambio cultural“, dijo Pablo. Pero lo logró.

Maruja y Arnoldo se conocieron en una planta productora que administraba un tío de ella en los años 90.

La zona resentía la salida de las empresas bananeras y el impacto de la transformación del modelo productivo, donde los agricultores enfrentaron nuevas exigencias de la apertura comercial después de décadas dedicados al consumo interno.

Arnoldo era de Cóbano, Puntarenas, y estudió en el Colegio Agropecuario de Santa Clara, San Carlos. Llegó a Pococí como técnico en agronomía y era proveedor de la planta donde trabajaba ella como secretaria.

Maruja solo tenía el sexto grado de primaria. No continuó estudiando por decisión de su padre. Eso no impidió que aprovechara otras oportunidades.

Cuando la planta cerró, un cliente de Estados Unidos le propuso a Maruja que la comprara y le vendiera los productos. Era un paso lógico. Ella conocía el manejo de la empresa.

Maruja y Arnoldo compraron la planta entre 1996 y 1997. Se dedicaron al cultivo de ñame e introdujeron otros productos poco a poco. “Fue una evolución para sobrevivir”, dice Pablo.

Mientras tanto, Pablo realizó y concluyó sus estudios de primaria y de secundaria. Siguió su formación profesional sin abandonar la zona ni la empresa.

Al mismo tiempo que trabajaba en la planta de su familia, él estudió economía agrícola en la sede de Guápiles de la Universidad de Costa Rica (UCR). Cuando se graduó, en 2021, se dedicó por completo a la empresa y asumió la dirección. Pronto introdujo cambios.

Pablo sabía que para consolidar la empresa en el mercado global, llevando sus productos a nuevos países, debía prepararse más.

Al año siguiente ingresó a la maestría en gerencia de comercio internacional del Centro Internacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible (Cinpe) de la Universidad Nacional (UNA). Se graduó hace un mes, a sus 26 años.

Relevo generacional

El relevo de los fundadores de una empresa en cualquier industria siempre es complicado para la familia, para los colaboradores y para quienes asumen el mando.

Las empresas familiares representan más del 70% de la economía global y generan cerca del 60% del empleo, pero solo un 30% de ellas pasa con éxito a la segunda generación y menos del 15% alcanza la tercera, según Savia Studio, firma especializada en acompañar procesos de evolución y gobernanza de este tipo de compañías.

Ante este escenario, la profesionalización es un punto de inflexión que implica institucionalizar la forma en que se toman decisiones estratégicas, se ejecutan los mecanismos de supervisión y se desarrollan nuevos liderazgos organizacionales.

“La profesionalización no significa perder el carácter familiar de la empresa”, dijo Felly Salas, directora de Savia Studio. “Al contrario, significa construir las estructuras que permitan que ese legado empresarial pueda sostenerse y evolucionar a lo largo del tiempo”.

Es una situación que Pablo vivió directamente y la superó. Al principio sintió la típica desconfianza a las propuestas de mejoras y el enfoque que propuso: vender mejor y generar valor, más que vender más. Él estaba seguro de que con lo primero, lograría lo segundo.

Para lograrlo impulsó la certificación del Global GAP (Good Agricultural Practices), exigida a nivel mundial, y la Food Safety Modernization Act (FSMA), que corrobora el cumplimiento de la ley aprobada en EE. UU. que permite a la Food and Drug Administration (FDA) realizar controles preventivos de alimentación humana y animal.

El proceso de certificación fue largo. De hecho, en marzo anterior se logró completar todo el catálogo de Tubertico de ocho productos certificados.

Otro paso fue tener mayor presencia global. Desde 2021, con el apoyo de Procomer, participa en ferias internacionales en Nueva York, Miami, Puerto Rico y España.

En ese marco, participó en la décima edición del programa Crecimiento Verde en el 2025, donde destacó por su plan de mejoras y el compromiso ambiental, en particular con un proyecto de gestión y ahorro de agua, pues el sistema actual se usa desde 1997.

A estas medidas se suma la construcción de una planta de procesamiento de tubérculos y alimentos congelados. Así, generará mayor valor y podrá comercializar productos preformados (canastas de yuca y plátano, por ejemplo), con su empaque y marca.

La planta estará lista en el tercer trimestre del 2026. “Esto nos permitirá ser más competitivos y rentables”, afirmó Pablo.

También se adquirió una finca de 43 hectáreas, financiada por Banca para el Desarrollo, en la misma zona de La Roxana. En la actualidad, Tubertico tiene dos fincas de 14 y 36 hectáreas, pero requiere terrenos que no estén desgastados.

La nueva finca, que se dedicaba al ganado y estaba subutilizada, podrá enfocarse en la producción no convencional y de “manejo orgánico” (con miras a certificarse más adelante), tanto para mantener la fertilidad de los suelos como para fortalecer la oferta en los mercados internacionales.

Al inicio de su implementación, las ideas no convencían. Había resistencia de muchos colaboradores para prácticas sencillas como lavarse las manos, quitarse las botas sucias y ponerse la cofia (protector de pelo) que pedían las certificaciones.

Pablo impulsó cambios de planilla con la incorporación de personal más joven (el promedio de edad es de 27 años en la actualidad), la organización de la empresa, políticas internas y la contratación de auditorías externas de la operación.

Todo eso en medio de una prolongada crisis del sector agropecuario, de acuerdo con los datos del Banco Central de Costa Rica. En el 2025, por ejemplo, esta actividad económica registró decrecimientos en 7 de 12 meses y cuando creció lo hizo alrededor del 1% interanual.

Los resultados de todos los esfuerzos en Tubertico los enumera Pablo sin excusas.

La empresa pasó de exportar el 99% de su producción únicamente a mercados del Caribe a tener presencia en dos mercados más (EE. UU. y Europa).

Eso se tradujo en mayores ventas: pasó de 58 a 210 contenedores enviados entre 2021 y 2025, lo que representa un aumento del 250%.

—¿Qué vende más?

—Malanga y ñame.