No es lo mismo trabajar en grupo que trabajar en equipo. Un equipo comparte un propósito, sus metas son participativas y se solucionan los problemas a base de feedback mutuo. Algunas personas creen que trabajan en equipo, cuando en realidad solo están sometidas a una dinámica de grupo. Esto determina las dinámicas de poder, la transmisión de valores y el aprendizaje organizativo.
Por ejemplo, en una negociación dentro de un equipo suele haber un nivel de interdependencia muy fuerte para poder lograr sus objetivos, ya que las metas están relacionadas entre sí. Cuanto más compleja sea la tarea de ese equipo, más difícil será ejecutarla de manera solitaria; tal puede ser el caso de gestionar un proyecto muy grande.
En los escenarios de negociación donde la dependencia con otros es muy fuerte, los juegos de poder toman un papel importante: si no se llega a un acuerdo, el desempeño caerá. Pueden surgir momentos de tensión cuando se negocian intangibles, tales como los valores. Por ejemplo, uno de los individuos puede exigir que le den la razón, por un problema de ego: aquí estaría en juego el valor de la humildad.
¿Qué hacer en tales casos? Una solución la ofrece Robert Mnookin, en su libro “Bargaining with the devil: When to Negotiate, When to Fight”. En síntesis, desaconseja negociar con el enemigo; es decir, evitar ese tipo de situaciones. No obstante, la mayoría de nuestras decisiones diarias tienen una dimensión ética, y con frecuencia hay que entrar en esas dinámicas de poder.
En el libro la Quinta Disciplina, se expone un esquema elaborado por Diana Smith para la creación nuevos valores y supuestos operativos. Según Smith se “pueden respetar las reglas bajo la tensión y la ambigüedad, aprendiendo y ayudando a los otros a aprender. En esta etapa, las personas habrán adaptado las reglas a su modelo particular, hablando con voz propia”. Se trata de un proceso de feedback mutuo.
El problema sería intentar generar ese aprendizaje organizativo, si la unidad de trabajo no funcionara como un equipo: antes habría que generar cohesión. Para ello, Idalberto Chiavenato, reconocido autor en recursos humanos, propone fomentar el acuerdo sobre los objetivos comunes, incrementar la frecuencia de las interacciones, promover el atractivo personal, evitar la competencia interna y el predominio de unos sobre otros. Solo habiendo consolidado la unión dentro del grupo, será posible dar el siguiente paso: aprender como equipo, fundamentándose en los valores.
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