¿Qué hacer cuando está listo para un nuevo desafío, pero no está obteniendo las oportunidades que quiere y no quiere pasar por encima de su superior? Su primera jugada debe ser demostrar su compromiso con la empresa.

Uno de los primeros pasos en cualquier análisis es el reunir datos. Esto suele suceder por medio de experimentos que hacen las compañías –desde encuestas informales hasta experimentos controlados aleatorizados.

Conversamos todos los días, sin embargo, no siempre somos conscientes que una buena conversación tiene que ver no solo por lo que decimos, sino como escuchamos y hacemos sentir a los demás.

Al enfocarse en una agresiva reducción de costos, Kraft Heinz afectó su capacidad para innovar y mantenerse al ritmo del cambiante entorno. Las irregularidades contables, que resultaron en una investigación de la Securities and Exchange Commission, son probablemente un resultado adicional de la miope fijación en los costos.

No solo los propietarios de viviendas están invirtiendo imprudentemente, muchas empresas han sido igualmente miopes en cuanto al lugar donde colocan nuevos activos, incluyendo fábricas, y lo que hacen con activos existentes en áreas que solían ser seguras y ahora están amenazadas por estos peligros.

De acuerdo a los expertos una presentación efectiva tiene tres ingredientes básicos: planificación, diseño y el acto de presentar en sí mismo. Veamos brevemente cada uno de ellos.

Para inspirar e involucrar a sus empleados, tenga dos cosas en mente. Primero, el propósito es un sentimiento. Le podrá decir a su equipo que su trabajo es importante, pero ¿cómo puede hacer que ellos mismos lo sientan?

A pesar del hecho de que cada año se pierden más de 200 millones de días de trabajo debido a condiciones de salud mental, esta sigue siendo un tema tabú. De hecho, casi el 60% de los empleados nunca han hablado con nadie del trabajo acerca del estatus de su salud mental.

Uno de los hallazgos más interesantes se centra en el factor “reconocimiento”, que muestra una conformación más compleja y desafiante, pero a la vez, revela un impacto cada vez más elevado en el clima organizacional y, por tanto, la productividad e innovación.

Los CEO inteligentes comienzan a planear su salida tan pronto completan su inducción y no más de seis meses después de llegar al puesto. Desde ese punto pasan el 10% de su tiempo identificando y (en el caso de los candidatos internos) preparando sucesores potenciales. Usualmente empiezan con una lista relativamente grande de candidatos potenciales, que reducen conforme se acerca el momento de salir.

Nuestros estudios sugieren que un tercio de los equipos caen en una categoría que llamamos “pseudo-comprometidos”. Estos equipos parecen estar comprometidos tanto a la luz de las encuestas como a los ojos de los directivos: Los empleados suelen estar satisfechos con sus trabajos, comprometidos con la compañía y felices de recomendarle ese lugar de trabajo a otros.

Este enfoque de liderazgo enfatiza que la responsabilidad de un líder es aumentar el empoderamiento, la autonomía y la responsabilidad de sus seguidores, alentarlos a pensar por sí mismos y a probar sus propias ideas.

Hay investigaciones que muestran que los directivos tienden a sobreestimar cuán claras son sus críticas “amables” para los empleados. Para garantizar que los miembros de su equipo tengan la retroalimentación factible y clara que necesitan para mejorar su desempeño, puede hacer algunas cosas.