Los grandes gerentes típicamente son expertos en sus campos, con un historial de sólido desempeño e interés en estar a cargo. Sin embargo, para dirigir en forma efectiva necesitan desarrollar otra habilidad, una que suele omitirse: la gestión del talento.
La habilidad de detectar el talento antes de que otros lo vean y liberar el potencial humano es crucial para encabezar un equipo de primer nivel: Los grandes directivos también son grandes gestores de talentos. Sin embargo, convertirse en un gran gestor de talentos no siempre es fácil. Requiere que los líderes tengamos la mente abierta y abandonemos tácticas de contratación populares, pero anticuadas. Muchos de nosotros buscamos talentos en los mismos lugares de siempre, o seguimos la tendencia popular de pensar que la mejor contratación es la que más se ajusta a la cultura de la empresa. Estos enfoques afectan los esfuerzos para elevar la diversidad y eventualmente limitan la creatividad y la innovación.
Aunque no hay una “mejor” forma de contratar talentos, algunos enfoques son mejores que otros. Después de analizar cuidadosamente el desempeño de muchos líderes, mis colegas y yo hemos delineado siete recomendaciones científicamente respaldadas para ayudarlo a actualizar sus tácticas de contratación y al mismo tiempo desarrollar sus habilidades de gestión de talento:
1 Pensar a futuro. Durante la entrevista de trabajo, a los posibles empleados suele preguntárseles cuáles son sus aspiraciones laborales a cinco años, pero pocos directivos se cuestionan a sí mismos cuál es su estrategia de talento a cinco años. La mayoría de los líderes saben qué clase de talento están buscando en ese momento, pero pocos piensan a futuro lo suficiente como para descubrir si sus nuevas contrataciones tienen habilidades que se alineen con la estrategia de largo plazo. Si sabe hacia dónde se dirige, enfoque sus esfuerzos en contratar a alguien con las habilidades y pericia que requiere para avanzar.
2 Enfocarse en los rasgos correctos. El Foro Económico Mundial predice que el 65% de los trabajos de la actualidad no existirá dentro de 15 años. Ya que la educación actual está especialmente diseñada para preparar a las personas para los empleos presentes –y no para los futuros– los líderes deberían cuidarse de poner demasiado énfasis en las hojas de vida, las habilidades duras y la pericia técnica. En lugar de ello, deberían enfocar su atención en habilidades suaves como la inteligencia emocional, el impulso y la capacidad de aprendizaje, que de acuerdo con las investigaciones pueden ayudar a prever la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos.
3 No salga cuando pueda mantenerse adentro. Análisis científicos muestran que las contrataciones externas requieren más tiempo para adaptarse y tienen mayores tasas de salidas voluntarias e involuntarias. Sin embargo, generalmente se les paga mejor que a los candidatos internos. Por eso es valioso explorar talentos internamente antes de buscarlos fuera de su organización. Las contrataciones internas tienden a tener mayores niveles de adaptación y éxito que las externas, entre otras cosas porque son más capaces de entender la cultura y navegar la política dentro de la organización. También tienen más posibilidades de ser leales y comprometidos con la compañía.
4 Piense en forma incluyente. La mayoría de los directivos tienen una tendencia a contratar personas que les recuerdan a sí mismos. Esta tendencia daña la diversidad e inhibe el desempeño del equipo. Cuando contratamos personas iguales a nosotros, reducimos las probabilidades de crear equipos de trabajadores con habilidades complementarias, aquellos con perfiles distintos e incluso opuestos.
La única forma de pensar en forma incluyente acerca del talento es abrazar el de las personas que son distintas a usted. Sin embargo, sugerimos que lo lleve un paso más allá y celebre a las personas que desafían las normas tradicionales. El motor del progreso es el cambio, y es improbable que haya cambios si sólo contrata personas que perpetúen el estatus quo.
5 Guíese por datos. Todo ser humano toma malas decisiones de vez en cuando, pero muy pocos están interesados en reconocerlo, razón por la cual los sesgos de contratación están tan extendidos. Las personas en posiciones de poder necesitan ser autocríticas para asegurarse de que los sesgos subconscientes no se filtren. Por ejemplo, cuando contrate a alguien defina metas de desempeño claras, que puedan ser fácilmente evaluadas por otras personas, y observe si su evaluación se alinea con lo que otros piensan y ven. Del mismo modo, antes de nominar a alguien como un empleado de alto potencial, reúna datos y evidencia sólida para asegurar que su decisión sea justa y sensata.
6 Piense en plural y no en singular. Vivimos en un mundo que a menudo glorifica el individualismo y demerita la colectividad. Sin embargo, casi todas las cosas de valor que han sido producidas fueron resultado de un esfuerzo humano colectivo, personas con diferentes orígenes reunidas para convertir sus singulares talentos en una sinergia de alto desempeño. Por ello cuando piense en su fila de talentos, enfóquese menos en los individuos y más en la configuración de su equipo: ¿Las personas trabajarán bien juntas? ¿Es probable que se complementen entre sí? ¿Sus roles funcionales y psicológicos se alinean con lo que el equipo necesita? En los grandes equipos, cada individuo es como un órgano indispensable a cargo de ejecutar una función específica, haciendo que cada parte sea distinta de las demás y logrando que el sistema sea mayor que la suma de sus unidades. Los agentes de talento saben que para que los equipos sean exitosos, los individuos que los integran deben abrazar una actitud de “nosotros antes que yo”.
7 Mejore a las personas. Los grandes directivos reconocen el potencial donde los demás no lo ven – y lo mismo hacen los grandes agentes de talentos. No importa qué tan habilidosos sean sus empleados, necesitará ayudarlos a crecer de nuevas formas. Como Herminia Ibarra y Anne Scoular recientemente señalaron aquí en Harvard Business Review, “el rol del directivo, en pocas palabras, es el de volverse un entrenador.” Esto significa dominar el arte de ofrecer retroalimentación crítica, incluyendo la habilidad de tener conversaciones difíciles y corregir el mal desempeño. También significa predecir sus futuras necesidades de talento, de forma que pueda mantenerse delante de la demanda y lograr que las personas en su equipo sigan siendo activos relevantes y valiosos durante los próximos años. Como muestra nuestra investigación con ManpowerGroup, en la que encuestamos a casi 40.000 organizaciones en 43 países, casi 1 de cada 2 empleadores reportan que no pueden encontrar las habilidades que necesitan, lo que sugiere que sus estrategias de planeación de talento no son lo suficientemente efectivas.
En suma, ser un gran directivo se trata, en buena parte, de ser experto en temas de talentos. Afortunadamente, hay una ciencia bien establecida para la gestión de talentos, basada en décadas de investigación industrial-organizacional y gerencial. Sin embargo, a menos que sepa cómo aplicarla, esta ciencia es inútil. La parte más importante de este proceso es su continua atención al potencial y talento de sus empleados. Ningún otro factor tenderá a hacer una diferencia tan grande cuando se trata de construir un equipo de alto desempeño.
