Por: Greg Satell.   6 octubre

Lanzar un gran esfuerzo de transformación es una forma común en que los líderes empresariales se adelantan a la competencia. Sin embargo, buena parte de estos esfuerzos fracasan; muchas personas tienden a resistirlos e incluso pudieran buscar socavarlos.

Las transformaciones exitosas tienen algo en común: El cambio se impulsa por medio del empoderamiento en lugar de ordenarse desde la cima.

Mi investigación muestra que los esfuerzos exitosos no sólo identifican desde el inicio fuentes potenciales de resistencia, sino que también hacen planes para superar todas las que puedan surgir. Esto no se realiza por medio de sobornos, coerción o manipulación, sino habilitando a las personas para que impulsen el cambio organizacional por sí mismas. He aquí cómo hacerlo.

1 Comenzar con un grupo pequeño. Típicamente, los líderes lanzan esfuerzos transformadores con un gran inicio para generar impulso y comunicar claramente sus objetivos. Esto puede ser efectivo si ya existe un consenso alrededor de la iniciativa. Aun así, la inercia podría demostrar ser una fuerza poderosa. Una gran campaña esencialmente presenta una iniciativa como inevitable, lo que puede fortalecer la oposición.

Por el contrario, las transformaciones más exitosas comienzan con grupos pequeños que están holgadamente conectados por un propósito en común. Se forman con personas que ya están entusiasmadas acerca de la iniciativa y que están dispuestas a poner a prueba suposiciones y convencer a sus colegas del cambio. Esto debe hacerse en tierra, sin el involucramiento de los líderes, de forma que las personas se sientan dueñas del esfuerzo. Por ejemplo, cuando Wyeth Pharmaceuticals se lanzó a adoptar prácticas de manufactura esbelta, comenzó con sólo unos cuantos grupos en algunas fábricas. El esfuerzo pronto se esparció a miles de empleados en más de una docena de instalaciones, reduciendo costos en un 25%.

2 Identificar un cambio clave. Todo esfuerzo de cambio comienza con alguna clase de queja. Por ejemplo, los líderes podrían tener costos que necesitan reducir o empleados indiferentes a los cuales hay que comprometer. Los directivos prudentes usarán una inconformidad para crear una visión que mueve a la organización hacia adelante y crea un mejor futuro. Sin embargo, esta visión raramente puede alcanzarse simultáneamente. La mayoría de los problemas significativos tienen causas raíz que están interconectadas, así que tratar de resolver todas con una visión única y ambiciosa tiene más probabilidades de convertirse en una marcha de cinco años hacia el fracaso. Por eso es crucial comenzar con un “cambio clave,” lo que representa una meta clara y tangible, involucra a múltiples partes interesadas y pavimenta el camino para mayores cambios más adelante.

Esta brecha entre aspiración y realidad práctica fue el desafío que encontró Barry Libenson cuando arribó a Experian como jefe de información en 2015. En sus conversaciones con consumidores quedó claro que lo que más querían de su empresa era tener acceso a datos en tiempo real. Sin embargo, para ofrecer eso, tendría que trasladar la tecnología desde una infraestructura tradicional hacia la nube, una iniciativa que generaba serias preocupaciones respecto a la seguridad y la confiabilidad. Él comenzó desarrollando métodos de acceso a datos en tiempo real para uso interno en lugar de desarrollar primero las características de cara a los consumidores.

“Una vez que desarrollamos algunas APIs internas, las personas pudieron ver que había un enorme potencial y ganamos algo de impulso,” me dijo Libenson. Al comenzar con un cambio clave, Experian pudo moverse exitosamente hacia la nube.

3 Trabajar el movimiento en red. Muchas veces, asociamos cualquier cambio a gran escala con un solo líder carismático. Por ejemplo, el movimiento de derechos civiles en los Estados Unidos es comúnmente asociado con Martin Luther King Jr. En forma muy parecida, la recuperación en grandes compañías como IBM y Alcoa se le adjudica a sus CEOs, Lou Gerstner y Paul O’Neill.

La verdad es más compleja. Martin Luther King Jr., por ejemplo, fue solo uno de los seis grandes líderes de los derechos civiles. Gerstner obtuvo aliados al reenfocar la compañía alrededor de los consumidores. O’Neill se ganó a los sindicatos haciendo un serio compromiso con la seguridad en los lugares de trabajo. Por eso es que en su libro “Leaders: Myth and Reality,” el Gen. Stanley McChrystal define el liderazgo efectivo como “un complejo sistema de relaciones entre líderes y seguidores, en un contexto particular, que les brinda significado a sus integrantes.”

Todo cambio a gran escala requiere liderazgo en la cima además de ampliar y profundizar las conexiones al convencer a un ecosistema de partes interesadas.

Considere el caso de Talia Milgrom-Elcott y 100Kin10. Cuando se lanzó a iniciar un movimiento para reclutar y retener 100,000 profesores de ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas en 10 años, ella sabía que no faltaban grupos capaces que estuvieran trabajando para mejorar la educación. De hecho, ella había colaborado con muchas personas que están construyendo una multitud de enfoques respecto a este mismo tema, pero que nunca se habían conocido entre sí. Por lo tanto, creó una plataforma que reúne a casi 300 organizaciones asociadas para trabajar juntas por medio de conferencias y trabajo de red.

4 Sobrevivir a la victoria. A menudo la parte más crucial de cualquier esfuerzo de transformación es cuando las metas iniciales se han cumplido. Por ello, los líderes de transformaciones exitosas también se enfocan en el proceso de cambio como tal. Si Wyeth se hubiera detenido tras la reducción de costos en un 25%, pronto se habría encontrado una vez más con los mismos problemas. Sin embargo, ya que sus empleados abrazaron los métodos de manufactura esbelta que la compañía introdujo, esta pudo seguir avanzando.

En algunos casos, los beneficios de una transformación exitosa pueden durar por décadas. Recordando la recuperación de IBM con Gerstner en los años ‘90s, uno de sus principales lugartenientes, Irving Wladawsky-Berger, me dijo: “Ya que la transformación fue en primer lugar respecto a valores y en segundo lugar acerca de la tecnología, pudimos seguir abrazando esos valores mientras la tecnología y el mercado siguieron evolucionando.” Después de casi colapsar, la compañía sigue siendo rentable en la actualidad.