Por: David Michaels.   20 mayo

Cuando le pregunto a los líderes por qué están comprometidos a prevenir lesiones graves y muertes entre sus trabajadores, la mayoría dicen preocuparse acerca de sus empleados y quieren no ver a nadie lastimado. También señalarán que la seguridad reduce costos, o admitirán que temen el daño a la reputación a causa de un incidente significativo en su compañía.

En mi experiencia, estas racionalizaciones raramente llevan a cambios significativos en la seguridad de los lugares de trabajo. Por debajo de ellas, muchos líderes empresariales tienen la creencia implícita e infundada de que, aunque es necesario reducir el riesgo de lesiones laborales, ello implica ceder ganancias al realizar los gastos necesarios para mantener la seguridad del centro de trabajo.

La realidad es que todas las lesiones laborales son prevenibles, y que el manejo de la seguridad está íntimamente vinculado con la excelencia operacional. Las lesiones y los eventos catastróficos son evidencia de que la producción no se está manejando correctamente. Un mejor desempeño operacional resultará en menos lesiones.
La realidad es que todas las lesiones laborales son prevenibles, y que el manejo de la seguridad está íntimamente vinculado con la excelencia operacional. Las lesiones y los eventos catastróficos son evidencia de que la producción no se está manejando correctamente. Un mejor desempeño operacional resultará en menos lesiones.

Sin embargo, las compañías pueden ser exitosas y seguras al mismo tiempo. La realidad es que todas las lesiones laborales son prevenibles, y que el manejo de la seguridad está íntimamente vinculado con la excelencia operacional. Las lesiones y los eventos catastróficos son evidencia de que la producción no se está manejando correctamente. Un mejor desempeño operacional resultará en menos lesiones.

He aquí algunos pasos que pueden tomar los CEOs, ejecutivos y juntas directivas para lograrlo.

1. Inicie en la cima

Desde el CEO hacia abajo, el mensaje debería ser: “Nos preocupa la seguridad porque nos preocupamos por usted -hacerlo bien significa que nadie salga herido.”

Además de priorizar la seguridad con los empleados e inversionistas, los líderes corporativos necesitan familiarizarse con la naturaleza y potencial de los principales riesgos –y sus respectivos planes de manejo– asociados con sus instalaciones. Muchos ejecutivos demandan que se les informe inmediatamente de cualquier lesión seria. Cuando el equipo operativo sabe que las jefaturas reciben dichos reportes, ello le recuerda a los mandos medios la importancia de reducir riesgos y prevenir lesiones.

2. Use los incentivos correctos

El término "cultura de la seguridad" es erróneo porque sugiere que las organizaciones tienen múltiples culturas: una de la seguridad, otra de la producción. En realidad, cada compañía tiene su propia cultura organizacional y muchas veces, cuando la producción necesita incrementarse repentinamente, toma prioridad sobre la seguridad.

En las compañías más seguras y exitosas, la seguridad es lo que hace la firma, no es algo separado de sus operaciones.

A través de bonos y revisiones de desempeño, los gerentes de operaciones deben recibir el mensaje de que la seguridad es una parte central de sus trabajos. He visto a demasiados empleadores que no penalizan a los gerentes cuando sus sistemas de manejo de la seguridad están fallando, pero los números de producción son buenos.

3. No culpe a los trabajadores por lesiones

No importa el trabajo, en algún punto una persona se cansará o distraerá. Debido a esto, los errores son inevitables. Los programas de seguridad que funcionan bien entienden esto y tienen múltiples sistemas de respaldo para asegurarse de que los errores no resulten en lesiones o muertes.

También vale la pena recordar que los eventos serios casi siempre suceden a causa de múltiples factores — no las acciones de una persona — y que la prevención de esos eventos es más efectiva cuando muchos indicadores se consideran en conjunto.

El camino más efectivo para prevenir lesiones es considerar a los errores humanos como consecuencias, y no como causas, de las fallas operacionales.

4. Reconsidere las tasas de lesiones

Dicho esto, usted debería definir metas concretas para las tasas de lesiones en su empresa. Sin embargo, en lugar de enfocarse en una tasa menor, recomendaría definir una meta aspiracional de cero lesiones (aunque dejando en claro que reportar las lesiones es obligatorio). La premisa subyacente en la meta de una menor tasa de lesiones es que está bien que algunos trabajadores se lastimen, siempre y cuando sean menos que antes.

5. Enfóquese en los principales indicadores

Para hacer progresos sustanciales en la prevención de lesiones, las compañías deben seleccionar indicadores que midan el progreso hacia las metas elegidas por las firmas. Estos son llamados “Indicadores principales” porque, a diferencia de los indicadores de atraso, son predictivos de muertes, lesiones serias o eventos que podrían tener consecuencias catastróficas.

Estas medidas pueden involucrar identificación de riesgos o investigación de incidentes, entre otras. Cada firma necesita seleccionar o desarrollar sus propias mediciones, apropiadas a los productos y funciones de la compañía.

Sin importar cuáles sean las medidas, los altos directivos deben usarlas para medir la evolución de su sistema de manejo de riesgos, y deberían ser un componente integral de los pagos por desempeño directivo. Por ejemplo, el desempeño de los ejecutivos de alto nivel en Dow Chemical se evalúa usando indicadores principales de seguridad, no tasas de lesiones.

6. Abrace un sistema de administración de la seguridad y la salud

Administrar la seguridad requiere que los gerentes implementen un proceso sistémico para encontrar y corregir los riesgos laborales antes de que los empleados sean heridos. Estos programas suelen llamarse “programas de manejo de la seguridad y la salud” o “programas de prevención de heridas y enfermedades.”

Para ser exitosos, deben involucrar apoyo de los lideres; participación de los trabajadores (incluyendo el involucramiento activo del sindicato, si es que existe); evaluación y control de riesgos; oportunidades de entrenamiento y evaluación y mejora del programa.

También deberían incluir protocolos para investigar incidentes. Estas investigaciones de incidentes, realizadas con la participación de gerentes, trabajadores y expertos en seguridad, examinan las causas raíz del incidente y desarrollan recomendaciones para prevenirlo en el futuro.

7. Dele la bienvenida a un regulados como un "consultor económico"

En Estados Unidos, La visita de un inspector de la U.S. Occupational Safety and Health Administration (OSHA) suele provocar miedo en los gerentes sin experiencia, pero muchas inspecciones de la OSHA llevan a mejoras sustanciales en las operaciones de una firma.

De hecho, en realidad la mayoría de las firmas se benefician de las inspecciones de la OSHA, y no solo lo digo porque trabajé ahí. De acuerdo con los investigadores David I. Levine y Michael W. Toffel, las inspecciones aleatorias de la OSHA en establecimientos de alto riesgo resultan en una reducción del 9% en lesiones que provocaron demandas de compensación por parte de los empleados en los cuatro años posteriores a la inspección.

Los líderes corporativos deben reevaluar lo que significa la seguridad y cómo puede alcanzarla su compañía. Deben reconocer que el manejo de la seguridad va de la mano con la excelencia operacional. Los CEOs de empresas que creen esto entienden que la seguridad es una precondición esencial de su trabajo. La seguridad, finalmente, está en el núcleo de lo que hacen.

David Michaels es profesor de salud ambiental y ocupacional en la Milken Institute School of Public Health de la George Washington University. Del 2009 a enero del 2017, Michaels sirvió como subsecretario del trabajo para seguridad y salud ocupacional en los Estados Unidos.