De acuerdo a los expertos una presentación efectiva tiene tres ingredientes básicos: planificación, diseño y el acto de presentar en sí mismo. Veamos brevemente cada uno de ellos.

Uno de los hallazgos más interesantes se centra en el factor “reconocimiento”, que muestra una conformación más compleja y desafiante, pero a la vez, revela un impacto cada vez más elevado en el clima organizacional y, por tanto, la productividad e innovación.

Nuestros estudios sugieren que un tercio de los equipos caen en una categoría que llamamos “pseudo-comprometidos”. Estos equipos parecen estar comprometidos tanto a la luz de las encuestas como a los ojos de los directivos: Los empleados suelen estar satisfechos con sus trabajos, comprometidos con la compañía y felices de recomendarle ese lugar de trabajo a otros.

Tenemos un proyecto aquí en Starbucks al que llamamos Deep Brew. Es nuestro equipo tecnológico que está construyendo aprendizaje automático para personalizar las ofertas que se muestran a cada consumidor en su dispositivo móvil. Si el consumidor llega al drive-thru, Deep Brew comenzará a colocar recomendaciones personalizadas en el tablero digital del menú.

Los líderes deben conciliar su nivel de humildad con lo que los miembros del equipo esperan. Por ejemplo, si un equipo quiere sentirse más empoderado, la humildad de sus líderes debe alentar el intercambio de información y promover la creatividad.

La investigación ha mostrado que el primer empleo es un momento óptimo para que los trabajadores obtengan habilidades transferibles que los acompañen durante sus carreras. En particular, los primeros tres años en la fuerza de trabajo tienen un significativo impacto en el crecimiento de los empleados. Los gerentes que instruyan a los miembros de sus equipos pueden ayudarlos a pensar estratégicamente, marcar su rumbo y navegar las subidas y bajadas a lo largo del camino.

Los CEOs deben ser realistas respecto a los resultados y el tiempo que tomará crear una función que esté dedicada a reentrenar a la fuerza de trabajo. Trabajadores que han tenido pocas oportunidades de aprender y crecer en sus roles podrían ponerse a la altura de la ocasión.

Estábamos ayudando a la empresa en la transición de una de sus líneas de producto de un proceso de dirección de proyecto en cascada a uno esbelto. Nuestro cliente estaba enfrentando disrupción de parte de nuevos competidores. El jefe de producto entendió que el desarrollo en cascada no era apropiado porque el problema y la solución tenían muchos elementos desconocidos.

Típicamente, los líderes lanzan esfuerzos transformadores con un gran inicio para generar impulso y comunicar claramente sus objetivos. Esto puede ser efectivo si ya existe un consenso alrededor de la iniciativa. Aun así, la inercia podría demostrar ser una fuerza poderosa. Una gran campaña esencialmente presenta una iniciativa como inevitable, lo que puede fortalecer la oposición.

Para quienes son millenials o miembros de la generación Z las empresas son las responsables de capacitarlos continuamente para estar preparados para enfrentar los desafíos de la tecnología.

DHL ha sido una empresa de envíos internacionales exprés desde su fundación. Sin embargo, la nueva estrategia de Deutsche Post para convertirse en una “ventanilla única” de logística, requería que DHL se moviera a mercados domésticos.

Construir una visión requiere un cierto elemento de mirar hacia el futuro, y los buenos líderes de alto nivel saben que carecen de información indispensable: están muy alejados de las experiencias de consumo, así como de las realidades operativas y aspiraciones de las personas que trabajan para ellos.

Una opción de compra de acciones era una idea simple; el empleado recibía una opción (oferta) de comprar una parte de la compañía a través de opciones accionarias “ordinarias” a un precio reducido. Si la compañía tenía éxito, el empleado podría vender las acciones a un precio mucho mayor cuando se enlistara sus acciones en la bolsa de valores (una oferta pública de venta) o fuera adquirida.