El crecimiento de su negocio podría depender de cuánto pueda asegurarles a los clientes que la compañía estará bien bajo el liderazgo de su sucesor. Cuanto más lejos esté del retiro, más tiempo podrá manejar las necesidades del cliente, pero cuanto más cerca esté, más necesitará convencer al cliente de que sus colegas son tan buenos, o incluso mejores, que usted.

El mundo laboral es un espacio en donde todos los días se tiene la oportunidad de impactar e inspirar a otros.

Los líderes excepcionales son maestros de pies a cabeza: invierten tiempo en la trinchera con sus colaboradores, compartiendo sus habilidades y lecciones de vida, ofreciendo una enseñanza informal y orgánica.

De repente, pudimos sacar toda la información de las bodegas y ver los patrones, gratis y en cuestión de segundos. Una vez que los datos se volvieron más valiosos, comenzamos a reunir más: con programas de lealtad, en redes sociales, o de "scanner data".

Las juntas necesitan comprender el impacto que tendrán iniciativas como nuevos productos o emprendimientos, instalaciones de tecnologías de la información, expansiones transfronterizas, fusiones, adquisiciones y alianzas con terceros, en el apetito por el riesgo.

La clave para acelerar sin agotarse es un concepto al que llamo “co-drive” (motor colaborativo). La velocidad sustentable no proviene de su propio desempeño personal o nivel de energía, sino de un enfoque diferente para interactuar con las personas a su alrededor.

Implica aprovechar el poder de los consumidores, los trabajadores y las corporaciones para impulsar el cambio en las compañías con las que hace negocios.

Las culturas empresariales rígidas valoran la consistencia y la rutina. Tienen poca tolerancia ante el comportamiento rebelde y usan estrictas reglas y procesos para mantener las tradiciones culturales. Las culturas sueltas son mucho más fluidas. Generalmente rehúyen las reglas, alientan nuevas ideas y valoran el criterio.

Ahora, la planeación estratégica ha caído. Frente a un incesante cambio tecnológico, fuerzas disruptivas en una industria tras otra, competición global y más, la planeación ha llegado a parecer una fantasía inútil.

La gerencia desarrolla y define la estrategia y el apetito por el riesgo; mientras que la junta, como parte de su papel supervisor, los aprueba y ofrece crítica constructiva.

La conversación más común que tengo estos días con empleados desanimados por debajo de los niveles de alta gerencia es así: “La burocracia de esta compañía me está matando. Está matando a todo el negocio.

Definir la aversión o apetito por el riesgo es un paso importante en esa ruta de supervisión de riesgos. En razón de eso se pueden analizar y aprobar las estrategias del negocio. En ese análisis, comprender los riesgos no financieros es vital, y esto en ocasiones es más intuitivo que explícito.

Considerando los elementos éticos que rodean al engaño, ¿cómo estar seguro de cuándo una mentira bien intencionada es lo correcto — y cuándo no?