Por: Rae Ringel y Maya Bernstein.   2 abril, 2018

“Algunas veces, cuando me siento en reuniones, especialmente donde las personas no parecen involucradas, calculo el costo en tiempo del equipo. He estimado que una reunión semanal estándar en mi oficina –50 personas sentadas en una sala de conferencias, viéndose tanto aburridas como ansiosas– cuesta alrededor de $177.000 dólares anualmente, y seguramente este escenario sucede lo largo de la organización cientos de veces al día. Nos agota, y provoca cinismo. Demasiadas juntas son oportunidades perdidas.”

Las juntas pueden ser clave para impulsar la agenda del equipo u organización. Entonces, ¿cómo asegurarse de que las reuniones de las que sea anfitrión sean productivas y no destructivas?
Las juntas pueden ser clave para impulsar la agenda del equipo u organización. Entonces, ¿cómo asegurarse de que las reuniones de las que sea anfitrión sean productivas y no destructivas?

¿Estos sentimientos –expresados por un participante durante una reunión de asesoramiento que enseñamos en la Georgetown University– le suenan familiares? Deberían, de acuerdo con estas estadísticas:

1. Las organizaciones tienen más de 3 mil millones de juntas cada año.

2. Los ejecutivos pasan de 40% a 50% de sus horas de trabajo (o 23 horas semanales) en juntas.

3. 90% de quienes asisten a las juntas admiten estar fantaseando durante ellas.

4. 73% reconocen que trabajan en otras cosas durante las reuniones.

5. 25% de las juntas se gastan discutiendo temas irrelevantes.

Al mismo tiempo, las juntas pueden ser clave para impulsar la agenda del equipo u organización. Entonces, ¿cómo asegurarse de que las reuniones de las que sea anfitrión sean productivas y no destructivas?

Aplicando el “pensamiento de diseño” un concepto popularizado por el fundador de IDEO, David Kelly and y la d.school de Stanford University. Originalmente usado para el diseño de objetos físicos, el pensamiento de diseño ahora se aplica a desafíos complejos en una amplia variedad de industrias. La idea es poner al usuario en el centro de la experiencia, un enfoque que también funciona para el diseño de reuniones.

Deje de lado su propia agenda y piense acerca de las personas que serán afectadas por su reunión. Desarrolle empatía hacia ellos planteando tres series de preguntas:

A. ¿Quiénes van a estar en la sala, y cuáles son sus necesidades?

B. ¿Quién no estará en la sala, pero de todos modos será afectado por la junta? ¿Cuáles son sus necesidades?

C. ¿En qué entorno ambiental y de cultura en general está operando, y cuáles son algunos de los principales desafíos y oportunidades?

Busque a los individuos que asistirán a la reunión, o que serán afectados por ella, y hable con ellos, idealmente en persona. Incluso si trabaja regularmente con el mismo grupo de personas, reportarse con ellas puede ayudar a desarrollar la confianza, traer al frente problemas ocultos y asegurarse de que los participantes se sientan más involucrados.

A continuación, defina un encuadre para la reunión. Sugiera un propósito general para la junta y articule resultados claros para lograrlo. Pregúntese: ¿si esta reunión es muy exitosa, que harán y sentirán las personas como resultado? Incluya estos resultados deseados en su agenda, de forma que los participantes sepan por qué están asistiendo. En nuestra experiencia, las personas raramente pasan el tiempo suficiente haciendo esto. Las reuniones suelen ponerse en el calendario sin una meta particularmente clara y, como resultado, las personas se reúnen simplemente porque sienten que tienen que hacerlo. Incluso reuniones cortas merecen un propósito y claridad en los resultados deseados. Esto mantiene a las personas enfocadas y les hace saber que su tiempo estuvo bien gastado.

La ruta

El tercer paso es diseñar creativamente la reunión. Comparamos el diseño y ejecución de las reuniones con la aplicación de manejo Waze: ¿cuál es la forma más rápida y efectiva de llegar a su destino? El primer paso, reportarse con los empleados, se trata de entender hacia dónde necesita ir. El segundo paso implica identificar su destino deseado, su dirección exacta. El tercer paso se trata acerca de la ruta. ¿Debería llegar tan rápido como sea posible? ¿Necesita tomar una desviación? ¿De qué debería cuidarse? Esta es la fase en la que alentamos a las personas a jugar y avanzar más allá de sus ideas recurrentes. ¿Cómo puede infundir un poco de diversión en sus reuniones? ¿Usando películas, imágenes, poesía o música para detonar ideas? Aunque esto pudiera sonar frívolo, de hecho es extremadamente importante. Las reuniones son para hacer cosas, pero también son oportunidades para alentar una cultura positiva de equipo.

El último paso es probar su plan de la misma forma en que un diseñador de producto pone un prototipo inicial en manos de los usuarios. Puede hacer esto compartiendo con sus colaboradores un borrador de la agenda tentativa de la reunión. Sus respuestas lo ayudarán a enfatizar, encuadrar nuevas preguntas y generar nuevas ideas de diseño para la junta.

Las personas que han aplicado este proceso de diseño a sus reuniones nos dicen que ha influido radicalmente tanto en la eficacia de los encuentros del equipo como en las actitudes que los empleados tienen al respecto. Cada fase tiene sus beneficios. El reportarse ayuda a que las personas se sientan escuchadas, al tiempo en que asegura que los líderes de la reunión estén conectados con los participantes. El encuadrar una junta empuja a los líderes a establecer metas claras. Pensar creativamente permite experimentación para el diseño de las reuniones, y el hacer prototipos -algo tan simple como recibir retroalimentación de los empleados sobre su plan- hace que las personas se sientan más valoradas, responsables e invertidas en el éxito de la reunión.

Rae Ringel es presidente del Ringel Group, una consultora de desarrollo del liderazgo. Maya Bernstein es una consultora independiente que trabaja en las áreas de innovación, liderazgo y creatividad.