EscucharUna de las responsabilidades más críticas de una junta directiva es la selección del director ejecutivo (CEO), una decisión que puede definir el rumbo de una compañía por años.
La lógica dictaría que mientras más experiencia acumulan los directores en este proceso, mejores serán sus elecciones futuras. Sin embargo, una nueva y rigurosa investigación desafía esta creencia fundamental en el gobierno corporativo.
Un estudio titulado Do boards learn to hire? The effect of board experience with CEO replacement on CEO performance (“¿Aprenden las juntas a contratar? El efecto de la experiencia de la junta con el reemplazo de un CEO en el desempeño del CEO”), revela que la experiencia acumulada en la contratación de líderes no se traduce en la selección de un CEO de mayor rendimiento. Por el contrario, los hallazgos muestran un efecto pequeño, pero consistentemente negativo: a mayor experiencia, el desempeño del CEO contratado tiende a ser ligeramente inferior.
La investigación, liderada por Steven Boivie de Texas A&M University y un equipo de académicos de otras tres universidades estadounidenses, analizó 1.345 procesos de sucesión de CEO en 900 de las empresas más grandes de Estados Unidos (S&P 1500) entre 1999 y 2020.
La causa: El “aprendizaje supersticioso”
Los autores sugieren que este resultado contraintuitivo se debe a un fenómeno conocido como “aprendizaje supersticioso”. Este ocurre cuando una persona o grupo cree haber aprendido una lección de una experiencia, pero en realidad ha establecido una conexión incorrecta entre sus acciones y los resultados obtenidos.
El proceso de selección de un CEO es un terreno fértil para este tipo de aprendizaje erróneo por cuatro razones clave identificadas en el estudio:
- Es un evento raro: La mayoría de los directores participan en muy pocas sucesiones de CEO en una misma empresa, limitando las oportunidades para aprender correctamente.
- El contexto es específico: El éxito de un CEO depende de una combinación única de habilidades personales, la situación de la empresa, la industria y el momento del mercado. Una lección aprendida en una compañía difícilmente es transferible a otra.
- Es una decisión compleja: Existe una gran asimetría de información sobre los candidatos y una enorme incertidumbre sobre qué cualidades garantizarán el éxito futuro.
- Los resultados son difusos: Es muy difícil atribuir el desempeño de una empresa únicamente a las acciones del CEO, ya que es un resultado del equipo directivo y de factores externos.
Debido a estas condiciones, los directores pueden atribuir el éxito (o fracaso) de una contratación anterior a factores equivocados y luego aplicar esas “lecciones” incorrectas en la siguiente selección, llevando a resultados subóptimos.
Ni la experiencia específica parece ayudar
El estudio fue más allá para determinar si la experiencia en contextos similares podría mitigar este efecto negativo. Se analizaron variables como si la experiencia previa fue en una sucesión voluntaria o en un despido, o si ocurrió en empresas con estrategias o industrias similares.
Los resultados fueron contundentes: no se encontró evidencia de que la experiencia en un dominio específico mejore los resultados. Por ejemplo, tener experiencia contratando un CEO después de un despido no hizo que la junta fuera mejor para elegir un nuevo líder en una situación similar. De hecho, la experiencia en sucesiones involuntarias (despidos) mostró una correlación negativa aún más fuerte con el desempeño del futuro CEO.
Matices importantes: ¿qué sí aprenden las juntas?
A pesar de los hallazgos sobre la contratación, el estudio sí confirma investigaciones previas que indican que las juntas aprenden a ser más decisivas para despedir. Los directores con más experiencia en despidos de CEO son más propensos a destituir a un CEO por bajo rendimiento en el futuro.
Esto sugiere que las juntas aprenden de la experiencia, pero las lecciones sobre cuándo terminar una relación laboral son más claras y transferibles que las complejas lecciones sobre cómo iniciar una con éxito.
Curiosamente, el único ámbito donde la experiencia pareció tener un efecto positivo fue en la selección de CEOs que, a futuro, ganarían premios de medios de comunicación. Esto podría indicar que las juntas con experiencia se vuelven más hábiles para identificar candidatos con características valoradas públicamente, como el carisma o una buena reputación, aunque esto no se traduzca necesariamente en un mejor rendimiento financiero para la empresa.
En conclusión, los autores advierten que, si bien el impacto económico negativo detectado no es dramático, el hallazgo es importante. Demuestra que la selección de un CEO es una tarea de una complejidad extrema en la que confiar ciegamente en la “experiencia” puede ser contraproducente. La investigación subraya la necesidad de procesos de selección robustos, disciplinados y basados en datos, en lugar de depender de lecciones que podrían no ser más que supersticiones aprendidas.
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Este artículo fue publicado por un editor de El Financiero con asistencia de un sistema de inteligencia artificial.
