EscucharTodos están hablando acerca de un futuro donde los vehículos son compartidos en lugar de ser de nuestra propiedad, y autónomos en lugar de conducidos, y en el que las compañías automotrices obtienen una gran parte de sus ganancias con “servicios de movilidad” digitales. Sin embargo, si usted es la Ford Motor Co. y enfrenta el prospecto de invertir miles de millones de dólares en nuevas tecnologías mientras su centenario modelo de negocio se pone de cabeza, podría tener algunas preguntas previas: ¿Cómo van a reaccionar los consumidores? ¿Qué es lo que realmente quieren? ¿Cómo puede distinguir qué oportunidades son reales y cuáles son ciencia ficción?
En 2016 Ford pagó cerca de $50 millones de dólares para adquirir Chariot, un servicio emergente de movilidad. Incubada en Y Combinator, la empresa se enfocaba a la más consistente necesidad de movilidad que tienen los consumidores: Ir y regresar del trabajo.
He aquí cinco lecciones de Ford acerca de los servicios de movilidad y cómo lidiar con la incertidumbre de los nuevos modelos de negocios en nuevos mercados, a través del aprendizaje y las pruebas. (Plena transparencia: Mi compañía, Innosight, ha aconsejado a Ford sobre estrategia.)
Cada una de estas lecciones se refiere a un aspecto diferente del crear y escalar un modelo de negocio, definido como una forma de crecer en nuevos mercados a través de componentes que deben trabajar juntos como sistema: La propuesta de valor para el cliente, la fórmula de ganancias, los recursos clave y los procesos organizacionales clave.
1. Sea ambicioso, pero empiece en pequeño
Como una “solución de microtránsito,” Chariot inició su vida en una de las regiones de más alta tecnología y mayores desafíos para los traslados, el área de la bahía de San Francisco, con una pequeña flota de 14 furgonetas de pasajeros equipadas con Wi-Fi, conexiones eléctricas y espacio de almacenaje en la parte superior. Usando la aplicación telefónica de Chariot, los pasajeros podían inscribirse a las rutas existentes y también proponer nuevas bajo un modelo de crowdsourcing.
Sólo cuando el servicio operó exitosamente Ford comenzó a expandirlo, añadiendo docenas de nuevas rutas y aumentando su flota local a más de 200 vehículos. El siguiente mercado de Ford fue Austin, Texas, donde su flota ha crecido a más de 50 furgonetas. Seattle y Columbus, Ohio, fueron las siguientes, seguidas de rutas estratégicas en Londres y Nueva York.
Ahora que Chariot está escalando sus operaciones, el ámbito de su ambición se ha vuelto más claro. Ford también está introduciendo un vehículo especialmente diseñado y construido para el microtránsito urbano: el híbrido conectable Transit Custom. Esta furgoneta actualmente está siendo probada en Londres, antes de que la producción en masa comience en 2019.
2. Satisfaga “trabajos” sociales, emocionales y funcionales
Si las personas van a pasar una hora o más al día en una furgoneta de Chariot, ello tiene que funcionar como una experiencia en sí misma.
Ahí es donde entra el concepto de “trabajos a realizar”. Un “trabajo” del consumidor es un propósito más elevado, que las personas tienen para progresar hacia una línea satisfactoria, incorporando necesidades más profundas que trascienden los meros aspectos funcionales de un producto o servicio.
Por eso es que Ford, en su publicidad y marketing, muestra personas que entran a la furgoneta sonriendo, haciendo contacto visual con sus compañeros pasajeros e interactuando en conversación. Conocer nuevas personas es un trabajo a realizar especialmente clave para el público más joven, que representa el mercado central del servicio.
Otros trabajos emocionales tienen que ver con el deseo de los consumidores para reducir el impacto ambiental de sus traslados. El modelo compartido de Chariot reduce la congestión urbana y las emisiones de carbón. Además, el movimiento de Ford hacia vehículos eléctricos conectables también atiende a este deseo.
3. Examine la fórmula de ganancias
Ford tiene que crear un negocio que sea redituable, y parte de ello involucra diseñar mapas de ruta en los que ciertos consumidores paguen voluntariamente más por sus traslados. Este esfuerzo es crucial porque Ford se está dirigiendo a un futuro donde los márgenes de ganancia para los servicios de movilidad serán del 20% al 30%, contra un máximo de 10% en la venta de automóviles.
Inicialmente, el mercado demandaba opciones de pago altamente flexibles: Pago por uso, un sistema de crédito para traslados múltiples o un pase mensual de acceso completo por $119 dólares que redujo el precio por viaje a un promedio de aproximadamente $4 dólares. También hay paquetes más económicos para pasajeros que sólo viajan en la mañana o fuera de horas pico.
El modelo de ganancias también depende mucho de los costos, lo que entró en juego cuando Ford se topó con un cuello de botella logístico, no al recoger a las personas, sino al llevarlas a su destino final. Los campus donde trabajan muchos de los consumidores de Chariot son grandes y extensos, y dejar a los pasajeros en la puerta le cuesta tiempo tanto a estos como a Chariot.
Se están estableciendo nodos donde los pasajeros puedan transbordar a otros transporte, que los trasladen alrededor de los campus de las compañías.
4. Establezca nuevas reglas, normas y mediciones
Las fórmulas de retorno sobre la inversión de Ford están mapeadas de acuerdo a los precedentes históricos.
Si Ford aplicara esas mismas expectativas a sus nuevos negocios de logística, seguramente los eliminaría antes de que tuvieran oportunidad de prosperar. En lugar de ello, Ford ha desarrollado nuevas normas y competencias para cumplir sus nuevos desafíos.
El servicio de Chariot encontró un problema inicial en San Francisco, al chocar contra las reglas de la ciudad respecto al manejo de rutas y paradas en los puntos de cruce. Como resultado, tuvo que reubicar algunas de las ubicaciones de sus paradas en espacios plenamente reservados y marcados con pintura. Para suavizar sus relaciones con otras municipalidades, Ford ha comenzado a compartir su información de GPS y pasajeros con ellas. Todo esto está muy lejos del establecimiento de líneas de ensamblaje.
5. Desarrollar un portafolio de nuevos modelos de negocio
Ford está ensamblando un amplio portafolio de empresas encabezadas por equipo, organizadas en cuatro grupos:
— Ford X está a cargo de descubrir y desarrollar nuevas ideas de negocios y manejar la Transportation Mobility Cloud (Nube de movilidad y transporte), enfocada a habilitar la comunicación entre los vehículos, objetos e infraestructura urbana. Se espera que estos servicios se ofrezcan para su uso fuera de Ford a finales de año.
— El Mobility Business Group está a cargo de escalar nuevos modelos de negocios, como Chariot y otros servicios de automóviles y bicicletas compartidas, futuros servicios de entrega de paquetes y productos, y en transporte médico que no sea de emergencias.
— Mobility Platforms and Products está diseñando y desarrollando la tecnología que Ford necesita para sus servicios planeados de movilidad.
— Mobility Marketing and Growth se encarga de promover y vender servicios de movilidad.
El futuro está llegando mucho más rápido de lo esperado. Al realizar pequeñas pruebas con consumidores y pilotear conceptos tempranos en el mercado, antes de que las inversiones alcancen el umbral de los $1.000 millones, Ford se está posicionando para tomar ventaja de nuevas oportunidades, en lugar de que estas le generen disrupción.
