Por: Vijay Govindarajan.   9 abril

El anuncio realizado en enero de que Jeff Bezos, Warren Buffett y Jamie Dimon entrarían en el ámbito de los servicios médicos envió olas de shock entre los jugadores establecidos de la industria, como CVS, Cigna y UnitedHealth. También puso una pregunta fundamental de regreso a las agendas de los CEOs (directivos)de otras industrias: ¿el software se comerá al mundo, como famosamente dijo Marc Andreessen? ¿Es esta una advertencia de que otras tradicionales compañías industriales, como Ford, Deere y Rolls-Royce, también enfrentan un mayor riesgo de ser disruptas?

Para empezar a responder esa pregunta, veamos el marcador. Hay tres tipos de productos en la actualidad. Los nativos digitales, como Amazon.com, Google, Facebook.

No se espera que empresas nativas de Internet fabriquen tractores, pero sí pueden desarrollar soluciones de software que absorban el valor del equipo industrial
No se espera que empresas nativas de Internet fabriquen tractores, pero sí pueden desarrollar soluciones de software que absorban el valor del equipo industrial

Microsoft e IBM han ganado ventaja competitiva en los primeros dos; el jurado todavía no decide sobre el tercero.

Tipo 1: Estos son los bienes de información pura, donde los nativos digitales dominan. Un ejemplo sería Google en las búsquedas o Facebook en las redes sociales. Sus modelos de negocios se benefician de la conectividad a Internet y disfrutan enormes efectos de red.

Tipo 2: Estos son productos que solían ser análogos y ahora se han convertido en productos digitales, como la fotografía, los libros y la música. Los nativos digitales también dominan aquí. Esos productos son típicamente vendidos como servicio través de plataformas digitales de suscripción (Audible.com para los libros, Spotify para la música, Netflix para las películas).

Tipo 3: Finalmente, también hay productos donde la eficiencia de input-output y la confiabilidad de los componentes físicos siguen siendo críticos, pero lo digital también se está convirtiendo en parte integral del producto en sí. Éste es el mundo del “Internet de las cosas” y el Internet industrial.

Compañías de manufactura pesada, como Caterpillar, Ford y Rolls-Royce compiten en este mundo. ¡Un motor de avión tiene pocas probabilidades de convertirse próximamente en un producto puramente digital! Dichos productos tienen tres elementos esenciales: componentes físicos, componentes inteligentes (sensores, controles, microprocesadores, software); y conectividad (una máquina conectada a otra; una máquina conectada con muchas; muchas máquinas conectadas entre sí en un sistema).

Los nativos digitales ya han disrumpido industrias como los medios de comunicación, las editoriales, los viajes, la música y la fotografía. Sin embargo, ¿quién creará y capturará el valor económico en los productos de tipo 3: los nativos digitales o los tradicionales de la industria?

Los desafíos para los nativos digitales

No esperamos que Amazon diseñe, fabrique y venda tractores agrícolas o motores de avión. La pregunta es: ¿Pueden los nativos digitales desarrollar soluciones basadas en software que absorban valor del hardware industrial? La respuesta es sí, pero no será fácil. Requerirá inversiones para construir nuevas capacidades en compañías de hardware, de software y empresas emergentes. En particular, hay tres barreras que ellos deben superar.

1. La física del hardware

Los gigantes industriales como Rolls-Royce diseñan y manufacturan motores de jet. Hay ciencia dura detrás de estas máquinas. Con los nativos digitales como Airbnb, el marketing es más importante que la pericia técnica.

El dominio de las ciencias duras es prerrequisito para desarrollar soluciones basadas en software a partir del hardware asociado. Un conocimiento superior, tanto del producto como de la industria, le permite a las compañías de hardware modelar el desempeño de los activos y escribir aplicaciones de software de alta gama y alto valor añadido. Una compañía nativa digital puede escribir aplicaciones de software básicas, pero debe entender de física para escribir aplicaciones que mejoren el desempeño de los activos.

2. Intimidad de los consumidores

Los gigantes industriales tienen marcas bien establecidas, fuertes relaciones con los consumidores y contratos de servicio a largo plazo. Los nativos digitales pueden trabajar con consumidores industriales, pero primero necesitan ganar su confianza. Deben construir capacidades de información para entender las operaciones con el consumidor.

3. Dificultad al compartir riesgos

Los industriales tradicionales tienen conocimiento del producto, relaciones con los consumidores e ingenieros de campo en los sitios del consumidor. Compañías como Rolls-Royce pueden, por lo tanto, ofrecer tratos que garantizan resultados para el consumidor y comparten riesgos y recompensas con ellos. Sería muy difícil para Amazon o Google garantizar resultados para sus consumidores y tomar riesgos con negocios de cuyas operaciones conocen poco.

Los desafíos para los gigantes industriales

¿Pueden los gigantes industriales encabezar el Internet industrial? Sí, pero ellos también tienen tres barreras significativas a superar.

1. Talento de Software

El talento de tecnologías de la información en las compañías industriales puede ejecutar proyectos para eficiencia de procesos y reducción de costos. Este talento no está bien adaptado para desarrollar nuevos productos de software que ofrezcan resultados superiores para el consumidor. Para ello, los negocios industriales deben ser capaces de atraer innovadores e ingenieros de software de clase mundial.

2. Cultura digital

Los negocios industriales y los negocios digitales operan de acuerdo a principios diferentes. Las características de las compañías de hardware incluyen largos ciclos de desarrollo del producto, eficiencia Seis Sigma y largos ciclos de venta. Las empresas de software se caracterizan por cortos ciclos de desarrollo de productos, flexibilidad y cortos ciclos de venta. Los industriales deben construir una cultura digital basada en conceptos como esbelto y ágil.

3. El dilema ya establecido

Lo digital tiene potencial para disrumpir a las compañías industriales. Hay tres formas en que la estrategia digital puede hacerlo. Primero, los datos y perspectivas pueden ayudar a mejorar la productividad de las máquinas. Lo digital, por lo tanto, tiene el potencial de impactar en la venta de hardware. Segundo, los datos y perspectivas pueden incrementar la confiabilidad de las máquinas, lo que puede afectar los ingresos por servicio técnico. Tercero, las suscripciones y licencias de software podrían alentar a los consumidores a optar por autoservicio.

El futuro del Internet industrial involucrará asociaciones a lo largo de una variedad de jugadores, incluyendo compañías tecnológicas e industriales. La clave es ¿quién tomará el mando? ¿Serán las compañías industriales o las nativas digitales? Ambas tienen oportunidad.

Yo apostaría en los gigantes tecnológicos por encima de los industriales ya establecidos. Un factor que favorece a las compañías digitales son los avances tecnológicos y científicos que nivelan el campo de juego para los recién llegados. Por ejemplo, los avances en la tecnología de las baterías hicieron posible al auto eléctrico. Cambios similares en los motores de jet y los tractores agrícolas podrían permitirle a los gigantes tecnológicos ganar bastiones en estas industrias.

Lo más importante, las grandes compañías nativas digitales tienen los recursos para dominar la ciencia, adquirir relaciones con los consumidores y competir con los gigantes industriales.

Entre los gigantes tecnológicos, Amazon es un ganador probable en el Internet industrial. Amazon entiende las leyes económicas de los productos analógicos y no tiene miedo de masivas inversiones iniciales y crecimiento lento. Su adquisición de Whole Foods y sus experimentos con las tiendas de abarrotes Amazon Go son un ejemplo. Amazon es la compañía de la cual todos, incluso los gigantes industriales, tienen miedo.

Vijay Govindarajan es el Coxe distinguished professor de administración en la Tuck School of Business de Dartmouth y autor de “The three box solution: a strategy for leading innovation.