Por: Elizabeth Linos.   26 mayo

Los Estados Unidos están experimentando una crisis de capital humano en todos los niveles del gobierno. Incluso entre los graduados de programas enfocados al ámbito público, el interés de unirse al sector público se reduce conforme los baby boomers se retiran y los millennials buscan otros lugares para hacer un impacto en la sociedad.

Sin embargo, esto es más que un tema de números. Para que los servicios públicos se ofrezcan con mayor efectividad, la fuerza de trabajo del gobierno necesita diversificarse. Los estudios han mostrado que cuando los servidores públicos se asemejan más a las comunidades a las que sirven, los resultados mejoran, ya sea porque los servidores públicos actúan de manera distinta o porque los beneficiarios responden a ellos de forma diferente. Para las fuerzas de policía a lo largo del país, esta necesidad es particularmente urgente, ya que casi el 75% los oficiales son blancos.

Los estudios han mostrado que cuando los servidores públicos se asemejan más a las comunidades a las que sirven, los resultados mejoran, ya sea porque los servidores públicos actúan de manera distinta o porque los beneficiarios responden a ellos de forma diferente.
Los estudios han mostrado que cuando los servidores públicos se asemejan más a las comunidades a las que sirven, los resultados mejoran, ya sea porque los servidores públicos actúan de manera distinta o porque los beneficiarios responden a ellos de forma diferente.

¿Cómo alentamos a que más personas y con mayor diversidad apliquen para los trabajos en sector público, y para la policía en particular?

Ciertamente no es fácil. Los departamentos de policía no tienen disponibles las mismas herramientas con que cuentan las compañías privadas, no hay bono de contratación o flexibilidad en las descripciones del puesto. Lo que sí tienen es una fuerte misión y una fuerza de trabajo existente que reporta altos niveles de motivación en el servicio público. Debido a esto, no es de sorprender que los departamentos de policía se apoyen en mensajes de servicio público para reclutar.

Yo argumento que las personas que están motivadas por el servicio público ya se encuentran interesadas en trabajos en dicho ámbito. Si necesitamos que se unan nuevas personas, debemos capturar las motivaciones de aquellos individuos que podrían desempeñarse muy bien en el servicio público, pero que actualmente no están solicitando su ingreso. Sabemos, gracias a la investigación en ciencia conductual, que incluso pequeños cambios en la forma en que se encuadra una oportunidad pueden modificar significativamente quién y cuándo responde a esta. Por lo tanto, quería probar si reencuadrar el mensaje de reclutamiento para la fuerza de policía podría alentar a un grupo más diverso de personas a considerar una carrera en la aplicación de la ley.

El experimento

En colaboración con el Behavioral Insights Team y la What Works Cities initiative, dirigí un experimento de campo orientado a ampliar la base de solicitantes. Seleccionamos aleatoriamente a casi 10.000 personas entre los 18 y 40 años de edad y les enviamos tarjetas postales alentándolos a solicitar su ingreso en el departamento de policía. Queríamos ver si una tarjeta postal podría alentar a las personas a solicitar integrarse en mayores números, a comparación de un grupo de control aleatoriamente seleccionado, que no recibió dicha tarjeta. Algo importante es que también creamos cuatro diferentes variaciones de la tarjeta, cada una enfatizando una motivación distinta para unirse a la policía, para ver cuál sería más efectiva para que llegaran más más solicitudes a la puerta.

Cada tarjeta postal estaba personalizada por el emisor. Incluía en un lado la fotografía de un oficial de policía afroamericano y en el otro un mensaje firmado por éste. La única diferencia entre las cuatro versiones eran algunas líneas en el mensaje y el eslogan.

La versión enfocada a capturar una motivación de servicio más tradicional decía:

“Amo ser parte de la policía porque siento que realmente puedo hacer una diferencia en Chattanooga. Si eres la clase de persona que está lista para servir, es justo la clase de persona que estamos buscando.”

Un mensaje de servicio alternativo que enfatizaba con mayor claridad el impacto decía:

“Amo ser parte de la policía porque siento que realmente puede hacer una diferencia en Chattanooga. Sólo piensa en lo que significaría para ti y para tu comunidad si te convirtieras en oficial de policía.”

A continuación, quisimos probar si podríamos encender la motivación intrínseca de los individuos hablando de lo difícil que es ser oficial de policía. Esto se basa en la evidencia de que encuadrar algo como desafío suele hacer que individuos de grupos subrepresentados se desempeñen mejor. El mensaje desafío decía:

“Amo ser parte de la policía, porque nunca sabes qué esperar: ¡Es un trabajo desafiante pero gratificante! Si eres la clase de persona que prospera en entornos desafiantes, eres justo la clase de persona que estamos buscando.”

También queríamos probar los beneficios de la motivación extrínseca -insinuando la seguridad laboral en la policía- porque este es un claro beneficio de los trabajos en el gobierno. El mensaje de carrera decía:

“Amo ser parte de la policía porque estoy desarrollando constantemente mis habilidades: este no es sólo un trabajo, es una carrera. Si estás buscando una carrera de largo plazo, eres justo la persona que estamos buscando.”

Los resultados

Los resultados fueron sorprendentes. El tradicional mensaje de servicio no representó ninguna mejoría respecto a no recibir la tarjeta en lo absoluto (el grupo de control) en cuanto a alentar a nuevas personas a solicitar su ingreso a la policía. En contraste, los mensajes de desafío y de carrera incrementaron a más del triple la probabilidad de que alguien presentara solicitud. Para las personas de color y las mujeres, el impacto fue incluso mayor. Las personas de color que vieron el mensaje de desafío tuvieron cuatro veces más probabilidades de solicitar su ingreso. Algo importante es que no hubo indicación de que la calidad de la lista de aspirantes hubiera sido impactada negativamente por este incremento en los números. Seguimos a los candidatos a través del proceso de contratación y descubrimos que sus calificaciones en los exámenes necesarios para convertirse en oficiales de policía eran estadísticamente similares a los de quienes estaban en nuestro grupo de control.

Las fuerzas de policía a lo largo de los Estados Unidos están comenzando a ver esta perspectiva, probando rigurosamente sus enfoques sobre el reclutamiento y aprendiendo lo que funciona para sus comunidades. Por ejemplo, ahora estamos trabajando con el área de personal del Departamento de Policía de Los Angeles y con el equipo de innovación del alcalde Eric Garcetti, para probar nuevas formas de atraer candidatos usando Facebook.

Este es sólo el comienzo. El desafío de construir una fuerza de policía más diversa podría comenzar atrayendo nuevos solicitantes, pero también requiere repensar el cómo seleccionamos a los candidatos. Eliminar el sesgo en las entrevistas y otras herramientas de selección es particularmente importante, pero incluso pequeños cambios en el proceso pueden tener un impacto. En otro estudio, mis coautores y yo mostramos que el simplemente cambiar el lenguaje acerca de las pruebas puede cerrar la brecha racial en las tasas de aprobación.

También debemos estudiar cómo apoyar a estos nuevos candidatos cuando finalmente completan el proceso de contratación e inician su trabajo. Si recurriremos a ellos para cambiar culturas con décadas de antigüedad y mejorar las relaciones con la comunidad, necesitaremos más que sólo nuevos rostros. Tendremos que asegurarnos de que cuenten con los recursos personales e institucionales para ayudarlos a hacer un cambio y proteger al mismo tiempo su propia salud y bienestar.

Las organizaciones no cambian de la noche de mañana. Sin embargo, experimentos como el nuestro pueden ayudarnos a aprender qué funciona en cada etapa del proceso, para crear lugares de trabajo más diversos y respaldar a las comunidades a las que sirven.