Un ejecutivo de alto nivel está presentando una actualización trimestral. La sala está llena de colaboradores ansiosos de escuchar cómo está desempeñándose la firma y qué hay en el horizonte. El ejecutivo comienza subiendo a tribuna y presentando una gruesa presentación de PowerPoint, con una diapositiva tras otra repletas de las más recientes palabras de moda en los negocios. Conforme pasan los minutos, veo a la audiencia sumirse en sus asientos. Uno por uno, van sacando sus celulares. Para cuando el ejecutivo abre el espacio para preguntas, he anotado más de 60 ejemplos de vacío lenguaje gerencial. Conforme el público sale, escucho a una desanimada persona decirle a su amigo, “Eso fue demasiada basura.”
De acuerdo con el filósofo de Princeton, Henry Frankfurt, basura es “hablar sin respeto a la verdad.” En otras palabras, es una plática que no habla de nada. Este grupo de empleados, que esperaban aprender algo respecto al estado de su compañía, tuvieron que soportarla por horas.
No están solos. Habiendo estudiado de cerca a las organizaciones durante dos décadas, sé que de tiempo en tiempo las personas de negocios caen presas del argot sin sentido. También sabía que, aunque esto pudiera satisfacer una necesidad momentánea, la charla vacía usualmente termina molestando a los jefes, miembros del equipo y clientes. En el mejor escenario, esa pifia gerencial puede desplazar temas más importantes. En el peor, las compañías comienzan a creerse su propia basura, resultando en estrategias basadas en fantasías.
¿Qué puede hacerse?
Históricamente, hay tres grandes formas en que las personas han tratado de lidiar con la palabrería. Una de las más populares es reírse de ella. Hacer un chiste sirve para quitarle un poco de autoridad a las palabras de moda. Sin embargo, existe el riesgo de que una vez que las personas se rían, simplemente suspiren y no cambien nada.
Una segunda respuesta es aprovechar la basura en nuestro propio beneficio. Recientemente, la CIA publicó un breve documento de 1944 titulado “Simple Sabotage Field Manual,” (Manual Simple de Sabotaje) diseñado para aconsejar a los partisanos de Europa sobre formas efectivas de resistirse al gobierno Nazi. Muchos de los consejos que contiene son eternos. Por ejemplo, el manual sugiere que los jefes rebeldes deberían “Hablar tanto y con tanta frecuencia como sea posible”, “Traer a la mesa temas irrelevantes” y “Organizar conferencias cuando hay cosas más importantes por hacer”.
La tercera forma de lidiar con la basura en los negocios es prohibirla por completo. Mientras Greg Dyke era director general de la BBC, le dio a sus empleados unas tarjetas amarillas con las palabras “deja el rollo, ve al grano” impresas en ellas, para levantarlas en las reuniones. Uno de los valores centrales de la firma australiana de software Atlassian es “open company, no bullshit.” Asimismo, durante su periodo como primer ministro británico, David Cameron lanzó un asalto contra el argot en el servicio público. Estas campañas en contra de la basura lograron grandes titulares en prensa, pero no siempre redujeron la jerga gerencial.
En el caso de Cameron, uno de sus ministros, Michael Gove, circuló una extensa carta a un servidor público en la que explicaba cómo escribir de forma clara y sucinta. Una frase se leía, “Por supuesto, en ocasiones, algunos detalles, como la poca recomendabilidad de terminar una oración con una preposición o el error de usar impacto como verbo o incluso la fealdad de comportamientos como uso cuando el comportamiento cubre una variedad de actividades humanas, podría requerir una oración más larga y compleja.” Algunos servidores públicos lo vieron como evidencia de incluso más jerga, un recordatorio de cómo los bien intencionados impulsos anti-basura pueden revertirse.
Si reírse de ella, aprovecharla y prohibirla no funcionan, ¿qué puede hacerse acerca de la basura en el trabajo? Necesitamos llegar a la raíz del problema: atender la wider economy (las razones más amplias) de la basura.
Esto comienza investigando qué partes de su organización tienen poco valor. Piense acerca de cómo puede hacer que esos trabajos sean más significativos. Investigación reciente de Catherine Bailey y Adrian Madden muestra que las personas sienten que su trabajo es significativo cuando hay cuatro factores. Primero, deben sentir que están contribuyendo al propósito central de su organización. Segundo, las personas deben ser capaces de adaptar sus trabajos, de forma que puedan hacer una contribución significativa. Tercero, las tareas tediosas deben mantenerse al mínimo. Finalmente, los empleados deben tener la capacidad de ver cómo las personas se están beneficiando de su trabajo. Si todos esos elementos están presentes, los empleados podrían estar menos inclinados a llenar el vacío de su empleo con jerga.
El segundo paso para atender la economía de la basura es evitar que se esparza. Para hacerlo, las personas necesitan hacerse tres preguntas cruciales acerca de las ideas en el trabajo. Cuando se propone un nuevo plan, deberían cuestionar, “¿Cuál es la evidencia para esto?” Plantear esta pregunta forzará a otros a darle una mirada honesta a los hechos y sopesar la evidencia respecto a si una propuesta funcionará. A continuación, las personas necesitan preguntar, “¿Cómo funcionará esto?” Al señalar esta pregunta, pueden probar la lógica de una idea.
Reduzca
También puede reducir la circulación de la basura preguntando, “Qué significa esto?” Esta pregunta fuerza a las personas a poner grandes ideas en lenguaje claro.
El paso final para enfrentar la basura es limitar su aplicación. Muchas veces los directivos quieren iniciar ideas empresariales vacías porque no tendrán que vivir con las consecuencias. Para evitar que esto suceda, las organizaciones pueden introducir una regla señalando que si alguien propone una idea, debe encabezar su implementación.
Los directivos tienen una tendencia a añadir nuevas iniciativas sin completar las anteriores. Una forma de prevenirlo es introduciendo la regla de “una dentro, una fuera”: Para lanzar una nueva iniciativa gerencial, tiene que eliminar otra. Esto forzaría a los ejecutivos a enfocarse en un rango limitado de ideas.
Dicho esto, sería imprudente eliminar toda la jerga de las organizaciones. Los profesionales algunas veces necesitan términos altamente técnicos para hacer su trabajo. Por ejemplo, sería imposible para un doctor el hacer cirugía sin recurrir a algo de jerga médica. “Divagar” o hablar acerca del clima durante un receso de café puede algunas veces crear conexiones, y la charla entre dos colegas durante el almuerzo puede ayudar a encender formas novedosas de ver un problema de negocios. Sin embargo, necesitamos aprender a reconocer la diferencia entre esto y el argot que simplemente llena tiempo aire. El último debe desaparecer.
André Spicer es profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School en Londres y es autor de “Business Bullshit.”
