¿Cuán preparada está su empresa para atender las prioridades presentes y futuras de la gestión del talento? En Costa Rica cada vez menos, pues las respuestas positivas a esta consulta han decrecido en 17 puntos entre 2016 y 2019, según el Estudio Tendencias globales de organización y personas de Deloitte.
Este decrecimiento se ha experimentado en todo el mundo, pero la caída del indicador en Costa Rica duplica al promedio global, que fue de 8 puntos en cuatro años.
Una explicación del departamento de consultoría de Deloitte para este fenómeno es que el sector empresarial de Costa Rica fue en exceso optimista durante la primera evaluación, y cada año ha tomado consciencia de la verdadera magnitud de los retos para la gestión del talento y de la operación en general.
Cristina Cubero, directora de Consultoría de Deloitte Centroamérica y República Dominicana, comentó que fenómenos como la automatización de procesos con robots hace cuatro años podían parecer lejanos y hoy ya son el estándar en ciertos giros de negocio en el país.
“Las empresas pensaban ‘estaremos listas para esto cuando sea necesario’ pero lo veían como algo a muchos años plazo, y ahora están mucho más conscientes de la inminencia del cambio y de la necesidad de desarrollar nuevas habilidades para enfrentarlo. El problema es que en muchos casos no saben cómo adquirir esas habilidades”, enfatizó.
La edición 2019 del estudio colocó el Aprendizaje (entendido como la capacidad empresarial para capacitar y crear nuevas habilidades en sus colaboradores, de cara a los trabajos del futuro) como la tendencia más importante del año en temas de gestión de personas.
Pero el comparativo de los cuatro años de aplicación de la encuesta en el país muestra una relación inversa entre la importancia de un indicador y la preparación percibida por los líderes para enfrentarse a ese reto.
Por ejemplo, en las tendencias más importantes para el país este año –Aprendizaje, Experiencia Humana, Liderazgo– la percepción de importancia aumentó diez puntos, mientras la preparación decreció entre 9 y 11 puntos. Una mayoría de organizaciones entiende la importancia para su negocio de la llamada Cuarta Revolución Industrial, pero no están logrando gestionarla.
El riesgo de este panorama es que la operación pierda la capacidad para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado. Cuando la ventana de preparación se cierra y toca hacer cambios inmediatos y forzados, los costos pueden elevarse hasta puntos dolorosos para la empresa, en materia de recambio tecnológico, estructura interna y despidos, entre otros.
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Lo contrario sería la adaptación paulatina y estratégica. Un caso de referencia es el de Western Union. La operación en Costa Rica de esta transnacional de envío de dinero ha puesto en marcha 144 proyectos innovadores en tres años: 44 corresponden a robótica, con la implementación de 90 robots en producción en todas las áreas de negocio, con los cuales pretenden trasladar las tareas sencillas y dejarles a las personas funciones en donde usen su criterio y generen valor.
Como efecto de la automatización, actualmente Western Union en Costa Rica tiene ocho puestos que hace tres años no existían.
“En Costa Rica, una parte de la eficiencia encontrada permitió a personas salir de sus puestos actuales y desarrollarse en otras áreas como robótica o formar parte del hub de innovación”, aseguró Ricardo Badillo, director de gestión de procesos de negocios de Western Union.
Aprender a adelantarse
Para que una empresa desarrolle a tiempo las capacidades necesarias para el nuevo panorama de los negocios, las personas encargadas de tomar decisiones deben dedicar tiempo y esfuerzos estructurados a la generación de estrategia. Sin embargo, la coyuntura de desaceleración económica ha aumentado la dificultad para lograr este objetivo.
Silvia Brenes, socia directora de la firma Pura Estrategia, aseguró que en el país es muy común escuchar a los líderes de las organizaciones diciendo que el día a día los consume y por eso destinan poco tiempo para planificar, anticiparse y diseñar estrategias.
“En otras palabras, puede ser que tengan claro el problema, sin embargo si no lo ven como urgente se va postergando. Es decir, se le da prioridad a lo urgente y no necesariamente a lo importante o al menos no con el tiempo que se requiere y cuando la situación se pone crítica se buscan soluciones rápidas que no abordan el problema de raíz”, advirtió.
Por otra parte, planear a 3 ó a 5 años ya no funciona, pues cuando llega la hora de implementar la iniciativa ya las cosas cambiaron. Ahora es necesario tener una visión de largo plazo, pero con una ejecución en corto plazo.
Iván Esquivel Peña, Master Coach y Director de Proyectos de Humans señaló que las empresas deben estar convencidas de centrar la estrategia en las personas y lograr la ejecución rápida de esos planes, pues requiere esfuerzo adicional e inversión de tiempo y dinero, que siempre serán menores al compararlas con el costo de atender una crisis sin estar preparados.
